ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собст­венного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е. процесс приспособления к новой среде.

Причины изменения условий трудовой дея­тельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организа­ции труда и т.д. Следует различать активную адапта­цию, когда индивид стремится воздействовать на среду, с тем чтобы изменить ее (в т.ч. и те нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он дол­жен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адапта­ция как процесс активного приспособления индиви­да к изменяющейся среде с помощью соответствую­щего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). По своему воз­действию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). Кроме того, различают пер­вичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторич­ную - при последующей смене работы.

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его орга­низацию, оплату труда и формы материального сти­мулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д.

Задача управления адаптацией заключается в ус­корении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих.

Процедуры адаптации персонала призваны облег­чить вхождение новых сотрудников в жизнь органи­зации.

Управление процессом адаптации - это ак­тивное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последст­вий и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопре­деляется большим ущербом как для производства, так и для работников.

Разработка мер, положительно влияющих на адап­тацию, предполагает знание как субъективных харак­теристик рабочего (пол, возраст, его психофизиоло­гические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, ха­рактера их влияния (прямое или косвенное) на пока­затели и результаты адаптации. Поэтому при опти­мизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части ус­ловий труда, гибкого рабочего времени, организа­ции труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобожде­нии от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профес­сии, т.к. они могут быть существенными, что послу­жит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики пред­приятия.

Особенность управления адаптацией заключает­ся в том, что роль той или иной стороны производст­венной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при опреде­ленных условиях работы наиболее сложной пробле­мой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-пси­хологическая

Конкретизация подхода к каждому работнику, оп­ределение значимости той или иной стороны адапта­ции для конкретных условий производственной сре­ды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу про­цесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

1) анализ ожиданий поступающих рабочих (выясне­ние на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориента­ция);

2) прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

3) введение новичка в коллектив;

4) собственно контроль адаптации в ходе периоди­ческих встреч или заочно;

5) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или не­удовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был уст­ранить причины неадаптации;

6) обобщение материалов о ходе адаптации нович­ков, ознакомление с ними администрации пред­приятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению перио­да адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высо­ка. В наибольшей степени это относится к професси­ям, предъявляющим к работнику специфические тре­бования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации спо­собствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономи­ческих требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планиров­ка рабочего места), при конструировании оборудо­вания, оргоснастки и т.д.

Важными представляются мероприятия, направ­ленные на снижение утомляемости человека. Важ­ную роль в адаптации работников играет психологи­ческий климата коллективе.

Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специали­зированных служб адаптации кадров.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффек­тивной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компа­ний, период его адаптации будет минимальным. Адап­тация должна предполагать как знакомство с произ­водственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т.д.

2. Ориентация - практическое знакомство но­вого работника со своими обязанностями и требова­ниями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным обо­рудованием). Часто в ходе проведения програм­мы ориентации затрагиваются следующие во­просы:

1) общее представление о компании;

2) политика организации;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы.

После прохождения общей программы ориента­ции может быть проведена специальная программа.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в основ­ном обусловливается его включением в межличност­ные отношения с коллегами. Здесь необходимо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, апробируя полученное представление об организации. Очень важно на этом этапе оказать под­держку новичку.

4. Функционирование. Этим этапом заверша­ется процесс адаптации, он характеризуется посте­пенным преодолением производственных и межлич­ностных проблем и переходом к стабильной работе.

29. ПОНЯТИЕ,^ЭТАПЫ И ВИДЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Карьера деловая - поступательное продвиже­ние человека в какой-либо сфере деятельности, из­менение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связан­ных с деятельностью; продвижение вперед по однаж­ды выбранному пути деятельности, достижение из­вестности, славы, обогащения, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, пре­стижа, власти, большего количества денег.

Выделяют следующие виды деловой карьеры:

1) внутриорганизационная карьера - связана с тра­екторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, гори­зонтальной карьеры, продвижения внутри органи­зации, центростремительной карьеры;

2) межорганизационная карьера - вид карьеры, оз­начающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

3) карьера профессиональная (специализирован­ная) - вид карьеры; характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессио­нальной деятельности проходит различные ее стадии;

4) карьера профессиональная (неспециализирован­ная). Поднимаясь по служебной лестнице, чело­век должен иметь возможность взглянуть на ком­панию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

5) карьера вертикальная - подъем на более высо­кую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более вы­соким уровнем оплаты труда);

6) карьера горизонтальная - вид карьеры, предпо­лагающий либо перемещение в другую функцио­нальную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имею­щей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре;

7) карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руко­водству организации, например приглашение ра­ботника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к нефор­мальным источникам информации и т.п. Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приоб­ретает необходимые навыки, формируется его ква­лификация, происходит самоутверждение и появля­ется потребность к установлению независимости.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по служ­бе. Накапливаются богатый практический опыт, на­выки, растет потребность в самоутверждении, дости­жении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как лич­ности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования ква­лификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь также мо­жет быть подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться об отдыхе, готовится к уходу на пенсию. В этот период идут ак­тивные поиски достойной замены и обучение канди­дата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы.

Курсовая работа

Управление профессиональной адаптацией сотрудников

адаптация кадры сотрудник профессиональный

Введение

Понятие адаптации

1 Цели адаптации и ее необходимость

2 Виды адаптации

3 Этапы адаптации

Организация эффективного управления адаптацией

Программы адаптации

1 Анализ эффективности работы по адаптации

2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Переход на новую должность и тем более новое место работы - сложный этап в жизни любого человека. Новые и не совсем ещё понятные обязанности, непривычная, чужая обстановка, необходимость в контактах с незнакомыми людьми - всё это порождает тягостные и неприятные чувства. Одиночество и неуверенность, страх и тревога - всем известные спутники процесса профессиональной адаптации, одолевающие сотрудника в первые недели работы на новом месте и вызывающие серьёзный психологический дискомфорт.

В самом общем смысле термин "адаптация" трактуется как приспособление организма к новым условиям окружающей среды. В жизни человек адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдёт этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.

Профессиональная адаптация в этом смысле не исключение. Психологический дискомфорт, переживаемый новым сотрудником в этот период, отнимает большое количество душевных сил и энергии столь необходимой для успешного осуществления профессиональной деятельности.

Получается, что и для организации, в свою очередь это не простой период, ведь должно пройти определённое время пока "новичок" "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении. Следовательно, необходимо проведение определённого комплекса мероприятий, который бы позволил максимально сократить процесс адаптации и осуществить его как можно мягче для сотрудника.

Подобная позиция на первый взгляд очевидна, на деле же, к сожалению, всё бывает с точностью до наоборот. Очень часто система адаптации персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий день фразам, типа: "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% процентов сотрудников увольняются в первые три месяца работы.

Как же добиться того, чтобы процесс адаптации прошёл как можно мягче, в наиболее короткий срок, да ещё и с обоюдной выгодой как для сотрудника, так и для компании? Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо определить, что лежит в основе профессиональной адаптации и с чем связан психологический дискомфорт, так часто наблюдаемый в этот период.

1.Понятие адаптации

.1 Цели адаптации и ее необходимость

Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения любого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу "затратных" подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес - процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника.

Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.

Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течении первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются :

·уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

·сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

1.2 Виды адаптации

·активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

·пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

·прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

·регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

·первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

·вторичная - при последующей смене работы.

Также можно выделить еще два вида адаптации:

·адаптация работника в новой должности;

·адаптация работника к понижению в должности;

В начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации. 4. По направлениям:

·производственная;

·непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация - особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.

Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.

Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.

.3 Этапы адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной сферы обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоение доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

2. Организация эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.».

Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Эффективность адаптации определяется:

сроками включения сотрудника (продолжительностью фактического испытательного срока),

количеством трудозатрат сотрудников организации на включение данного сотрудника в рабочий процесс,

качеством выполнения должностных обязанностей данным сотрудником после этапа адаптации,

качеством и степенью изменений в работе других сотрудников организации после прихода нового сотрудника,

состоянием психологического климата в коллективе.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление алгоритма организации этого процесса, определение способов и методов воздействия на него, качественных и количественных показателей, позволяющих его контролировать. В результате должны решаться следующие задачи:

сокращение неблагоприятных последствий работы новичка, еще не разобравшегося во всех нюансах организации;

стабилизация отношений в коллективе после прихода в него нового сотрудника;

координация действий всех, кто участвует в мероприятиях по адаптации.

Одним из важных этапов адаптации является испытательный срок. Типичное заблуждение в том, что «адаптация» и «испытательный срок» имеют один смысл. Но они могут совпадать во времени, но не по значению.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.

Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех или даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимаю решение, равносильное знаменитому быть или не быть. Хорошо если в течении нескольких дней становиться ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой, как-то вяло тянуться процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?

За юридическим понятием «испытательный срок» скрывается психологическое понятие: профессиональная и психологическая адаптация.

Профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, в котором личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды.

Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

·этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

·необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

·принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;

·это соответствует действующему законодательству о труде;

·установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

·организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

·в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установлен подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его руководитель узнает, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако эта оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

·несовместимость с остальными сотрудниками;

·недовольство стилем руководства;

·не оправдавшиеся представления о работе организации;

·утрата "иллюзий" относительно организации;

·непонимание работником предъявляемых к нему требований;

·высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

·несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов работодатель должен сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Работодатель должен контролировать их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постараться найти сотрудника, способного выполнить роль наставника.

Итак, адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (см. таблицу 1):

Таблица 1

Функции и мероприятияОбязанностипо ориентациинепосредственного руководителяменеджера по персоналуСоставление программы ориентацииВыполняетАссистируетОзнакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами-ВыполняетОбъяснение задач и требований к работеВыполняет-Введение работника в рабочую группуВыполняет-Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работниковВыполняет-

Из приведенной таблицы мы видим, что значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников учебных заведений, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

Профессиональная консультация для работников предприятия.

Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

Участие в найме и отборе персонала.

Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

Налаживание связей с ПТУ.

Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

Организация разработки профессиограмм.

Организация тематических вечеров для школьников.

Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

Организация экскурсии по рабочим местам.

Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

Организация обучения (совместно с отделом обучения).

Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Также необходимо учитывать возможные ошибки в организации адаптации:

1. Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте. 2. Отсутствие информационных буклетов и памяток. 3. Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока. 4. Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы. 5. Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

3. Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

2. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной) . Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за время пребывания в отпуске по уходу за ребенком может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

3.1 Анализ эффективности работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации .

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии А.Я. Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен А.Я. Кибановым (Приложение 1.).

.2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ

Ярославский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» создан на основании Приказа Государственного комитета Российской Федерации по статистике и Государственного комитета Российской Федерации по высшему образованию от 14.08.96г. № 110/1414 и в соответствии с п. 1.13 Устава Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» как образовательное учреждение профессионального образования и является обособленным структурным подразделением (филиалом) МЭСИ.

Ярославский филиал в соответствии со своим назначением реализует образовательные программы среднего, высшего профессионального образования, осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров на госбюджетной и договорной основе по специальностям, учебным планам и программам головного ВУЗа (МЭСИ).

Четко понимая значимость правильного выбора пути развития вуза, директор филиала совместно с ведущими специалистами вуза проводили корпоративную и организационно-деятельную игру «Корпоративное руководство ЯФ МЭСИ». В результате была сформулирована миссия вуза «Создание и интеграция новых образовательных технологий, которые позволяли бы приобщить обучаемых к полноценному и эффективному участию в общественной и профессиональной жизни в условиях информационного общества. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Ярославским филиалом МЭСИ, благодаря: постоянному обновлению содержания образования в соответствии с потребностями социально-экономического развития, чётко ориентируя образовательные программы на запросы и структуру рынка труда; интенсификации образовательного процесса за счёт применения передовых информационных технологий и информатизации обучения; создания наукоёмких технологий, ориентированных на «прорывные» решения; проектированию, управлению образовательных систем и постоянной оценке их качественного уровня, а также установлению и поддержания общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между Ярославским филиалом МЭСИ и обществом.»

В соответствии с рекомендациями МЭСИ, в целях оптимизации деятельности и реализации задач, стоящих перед вузом, принята и утверждена организационная структура ЯФ МЭСИ (Приложение 2). На 1 января 2006 года в филиале существует 19 подразделений (отделов, центров, служб) и 11 кафедр. Общее количество сотрудников филиала составляет 208 человек. Из них: АУП - 30 чел., УВП - 49 чел, ПОП - 32 чел., ППС - 97 чел. (51 чел. штатных).

Организационная структура Ярославского филиала МЭСИ позволяет осуществлять учебную, научную, финансово-хозяйственную и иную деятельность в соответствии с действующим законодательством. Система управления полностью обеспечена необходимыми локальными, нормативными и организационно - распорядительными документами, разработанными на основе Положения о филиале и стандартов МЭСИ.

В последнее время увеличилось количество высших учебных заведений, что создает серьезную конкуренцию ЯФ МЭСИ. Возрастает потребность в высоко квалифицированных кадрах и соответственно возникает необходимость в программе адаптации персонала.

Организацию и проведение работы с персоналом в ЯФ МЭСИ осуществляет отдел кадров. Являясь структурным подразделением филиала, он сочетает в себе функции кадровой работы, в соответствии с требованиями действующего законодательства, и функции работы с персоналом.

Документами, регламентирующими деятельность данного структурного подразделения, являются: Положение об отделе кадров, нормативные правовые акты Федерального значения и локальные нормативные акты, штатное расписание и должностные инструкции сотрудников подразделения.

Основополагающими принципами деятельности, связанной с управлением персонала, являются:

-соответствие миссии, корпоративным ценностям и стратегическим направлениям кадровой политики МЭСИ;

-направленность на обеспечение роста профессиональной компетентности работников ЯФ МЭСИ и мотивацию их труда.

Цели работы с персоналом:

-обеспечение Ярославского филиала МЭСИ квалифицированными кадрами для выполнения требуемых работ;

-обучение и развитие персонала;

-оптимизация организационной структуры;

-формирование предпринимательской инновационной корпоративной культуры.

Основные задачи по работе с персоналом в филиале:

-подбор и адаптация персонала;

-формирование и развитие персонала на основе принципов самообучающейся организации;

-развитие системы мотивации персонала;

-выявление нарушений трудового законодательства.

Подбор и адаптация персонала - важнейшая составляющая в обеспечении ЯФ МЭСИ квалифицированными кадрами, а значит, успешной работы филиала в целом.

Подбор персонала на вакантные места в филиал включает в себя поиск и профессиональный отбор персонала.

Поиск претендентов осуществляется по следующим направлениям:

просмотр резюме перспективных претендентов, ранее внесенных в банк данных;

размещение информации в профильных изданиях об имеющихся вакансиях в филиале;

просмотр резюме на специализированных Интернет-сайтах;

просмотр объявлений о поиске работы в периодической печати;

размещение вакансий на сайте ЯФ МЭСИ;

ротация кадров;

размещение информации на городских досках объявлений;

взаимодействие с городским центром занятости населения;

обращение в кадровые агентства.

Профессиональный отбор претендентов на вакантную должность носит многоступенчатый характер:

Отбор сотрудником отдела кадров резюме кандидатов.

Ознакомление сотрудника отдела кадров с документами, удостоверяющими личность кандидата, документами об образовании и повышении квалификации, документами об опыте работы.

Собеседование кандидата с сотрудником отдела кадров.

Собеседование кандидата с непосредственным руководителем.

Установление испытательного срока при приеме на работу.

Данная процедура отбора кандидатов на вакантные должности установлена Правилами приема на работу в ЯФ МЭСИ.

Основным периодом адаптации персонала является испытательный срок. В связи с этим на основе Правил приема на работу в ЯФ МЭСИ, Положения о прохождении испытательного срока (Приложение 3), а также Положения о системе обучения и повышении квалификации персонала ЯФ МЭСИ (Приложение 4) была разработана Схема приема на работу новых сотрудников и прохождения ими испытательного срока (Приложение 5), где описаны мероприятия по адаптации нового сотрудника в установленные сроки. Данные мероприятия включают в себя не только план работы нового сотрудника и отчет о его выполнении в период испытательного срока, но и такие составляющие, как:

первичный инструктаж нового сотрудника;

обучение нового сотрудника под руководством наставника;

самообучение;

проверка (сдача теста в ИОС «Прометей») полученных знаний новым сотрудником.

Проанализировав последние три года работы филиала можно сказать, что:

за 2003-2004 учебный год уволились (не учитывая ППС) из ЯФ МЭСИ 42 сотрудника, приняты на работу в филиал 40 сотрудников. В основном текучесть кадров наблюдается среди учебно-вспомогательного персонала (20%) и прочего обслуживающего персонала (78%).

за 2004-2005 учебный год не прошли испытательный срок три сотрудника, двое из которых уволились по собственному желанию, одному сотруднику была предложена другая должность, где в настоящее время он показывает в работе положительные результаты.

По сравнению с прошлым периодом, когда имелись факты увольнения сотрудников в период испытательного срока, за период с 01.09.2005г по 20.01.2006г все вновь принятые сотрудники успешно прошли испытательный срок, что говорит об улучшении системы подбора и адаптации персонала.

Рассмотрим основы программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ

I. Адаптация осуществляется в отделе кадров при приеме на работу.

Цели и задачи данного положения:

1.Целью испытательного срока является проверка соответствия нового работника (далее по тексту «Сотрудник») поручаемой ему работе.

2.Задачами испытательного срока являются:

оценка результативности труда и потенциала Сотрудника на новом рабочем месте;

анализ уровня знаний по специальности, а также умений, навыков и предыдущего трудового опыта в требуемой области;

создание условий для быстрейшего освоения Сотрудником должностных обязанностей на новом рабочем месте;

оценка адаптационных возможностей Сотрудника к новым условиям работы;

выявление системы ценностей, мотивов и потребностей Сотрудника;

Порядок прохождения испытательного срока в ЯФ МЭСИ:

В первый день выхода на работу Сотрудника с испытательным сроком, его непосредственный руководитель:

проводит беседу информационного характера об условиях профессиональной деятельности Сотрудника;

проводить беседу о должностных обязанностях Сотрудника согласно должностной инструкции, которая выдается на момент трудоустройства Сотрудника на работу. Сотрудник удостоверяет подписью, что ознакомился с должностной инструкцией, согласен и готов выполнять перечисленные должностные обязанности;

знакомит Сотрудника с Положением о подразделении и другими локальными актами, регламентирующими деятельность подразделения;

информирует Сотрудника о системе взаимодействия между подразделениями;

на период испытательного срока назначает (на общественных началах) наставника - сотрудника подразделения, проработавшего в данной должности не менее полугода или имеющего опыт работы в данной области, для обучения и оценки трудовой деятельности Сотрудника.

Непосредственный руководитель совместно с Сотрудником в течении первых трех дней с момента выхода на работу Сотрудника, составляет план Сотрудника (Приложение 6), согласно его должностной инструкции, на период испытательного срока. План работы Сотрудника утверждается руководителем подразделения, куда принят Сотрудник, подписывается Сотрудником и его непосредственным руководителем, согласуется с начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ. План должен быть у Сотрудника и его непосредственного руководителя.

На протяжении всего периода испытательного срока Сотрудника, психологом ЯФ МЭСИ осуществляется психологическое сопровождение деятельности Сотрудника.

Не менее чем за три дня до окончания испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель совместно с куратором и Сотрудником обсуждают соответствие конкретных достигнутых результатов работы поставленным целям (плану работ).

За три дня до окончания испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель на основании результатов работы Сотрудника пишет информационно-аналитическую записку о результатах работы Сотрудника (Приложение 7) за период испытательного срока. В ней непосредственный руководитель дает заключение по результатам испытания: «прошел испытательный срок» или «не прошел испытательный срок». Заключение согласовывается с руководителем подразделения, начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ и доводиться непосредственным руководителем до Сотрудника под роспись.

После окончания испытания, все документы, связанные с прохождением Сотрудником испытательного срока, в обязательном порядке передаются непосредственным руководителем в отдел кадров.

С целью изучения проблем, возникающих у сотрудников, в процессе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ был проведен анкетный опрос (приложение 8).

В анкетировании участвовало 22 сотрудника ЯФ МЭСИ из различных подразделении и проработавшие в организации от трех месяцев до семи месяцев - 68% и от семи месяцев до одного года - 32%. Основную часть опрошенных составляют женщины (77%). Для 73% опрошенных первые семь месяцев оказались наиболее сложными для прохождения адаптации. Наиболее сложным в течение периода адаптации для 41% опрошенных оказались условия труда и профессиональные обязанности. Для 18% сложным в период адаптации оказалось вхождение в коллектив. Тем ни менее, больше половины (68%) отметили, что поддержку в процессе адаптации им оказали коллеги. Возможно из-за сильной занятости руководителей подразделений или боязни показаться не компетентным только 36% сотрудников обратились за поддержкой к руководителям своих подразделений.

На вопрос об удовлетворенности своей работой в филиале 50% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 23% полностью удовлетворены своей работой и 27% частично не довольны своей работой или затрудняются оценить как либо свою работу. Как показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным руководителем складываются хорошо и проблемы решаются в рабочем порядке. Проблем не возникает у 36% сотрудников. В связи с тем, что коллеги оказывают большую поддержку при прохождении адаптации отношения с коллегами у 68% складываются доброжелательные, но в 32% случаев иногда возникают противоречия.

Проанализировав ответы на вопрос анкеты «что Вас привлекает в вашей работе?» можно сделать следующие выводы, что 23 % опрошенных уже в период адаптации рассматриваю возможность профессионального роста и 25% - видят возможность проявить свои способности и реализовать их в филиале. Говорит о доброжелательных и теплых отношениях в коллективе и тот факт, что 63% сотрудников привлекают хорошие взаимоотношения с коллегами. Опять же перекликаясь с предыдущими вопросами мы видим, что возможно из-за большой занятости непосредственных сотрудников, только 27% опрошенных отметили для себя привлекательным благоприятные взаимоотношения с руководством. Никто из опрошенных не отметил привлекательным хорошую оплату труда. Отсюда можно сказать, что оплата труда в филиале не является основным мотиватором для повышения работоспособности сотрудников.

В соответствии с основными задачами филиалов МЭСИ по приоритетным направлениям развития в Ярославском филиале ведется работа по формированию и развитию персонала на основе принципов самообучающейся организации. В связи с этим в организации ежегодно проводиться обучение сотрудников по следующим программам: MS Project, ИОС «Прометей», обучение по работе в Портале, обучение по безопасной и эффективной работе в системе Windows и приложениях семейства Microsoft Office, обучение по системе Менеджмента Качества. Как показало анкетирование только 18% сотрудников еще не прошли данное обучение. Отсюда и выводы по следующему вопросу анкеты, что 59% опрошенных не нуждаются в потребности узнать что-то еще из этих программ.

После анализа данной анкеты можно сказать, что есть положительные моменты в системе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ, о чем свидетельствует и то, что 45% опрошенных не испытывают желания сменить место работы. В ходе анкетирования также были выявлены отрицательные стороны адаптационного процесса (отсутствие помощи руководителя, мотивации к работе), что подтверждают ответы 45% опрошенных о переходе на другую работу при появлении выгодного предложения.

В ходе анкетирования сотрудники высказали свои замечания о том, что плохо оборудовано рабочее место.

А также сотрудники высказали предложения и пожелания по усовершенствованию системы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ для более успешного, чем раньше, вхождения сотрудника в коллектив:

§больше уделять внимание кадровым вопросам делопроизводства;

§дать более четкое и ясное разъяснение обязанностей специалиста;

§проводить обучение на самых ранних стадиях периода адаптации (по основам работы на ПК);

§назначение руководителя -»наставника», который был бы не только начальник подразделения, а реальным помощником молодому сотруднику;

§проводить обучение о специфике работы образовательного учреждения;

§больше уделять внимание на ознакомление сотрудников с работой других отделов;

Мне кажется, что в Ярославском филиале МЭСИ недостаточное внимание уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в филиале.

Заключение

Для любой организации крайне важно, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации настроена на то, чтобы в организации работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу. В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ необходимо учитывать этапы адаптации.

·работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

·он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

·поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

·рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

·у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

·он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

·удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность (адаптация) не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Список литературы

В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

Коханов Е.Ф. отбор персонала и введение в должность, М., 1996.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

Отчет Ярославского филиала МЭСИ за I семестр 2005/06 уч. Года

Справочник по управлению персоналом № 9, 2005 г./О.А. Ковалевская «В компании новый сотрудник. Ваши действия?»

Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: Сб. статей участников конф./ 6-я Всерос. науч.-практич. конференция «Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона», Ярославль, 27.11.2003. - Ярославль: Ремдер, 2003. - 871 с.

Субботняя школа менеджера по персоналу/ Программа «Практика управления человеческими ресурсами в России», Занятие 3: Подбор, отбор, найм персонала. Адаптация персонала.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. - 3-е изд. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

Учебник «Управление персоналом организаций» под ред. Кибанова А.Я. М. 2003

Интернет-ресурсы:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7-8.shtml

Приложение

Вопросник А.Я. Кибанова

1.Укажите срок работы в данной организации:

2.Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3.Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4.В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5.Как частоВам нужна в работе помощь коллег?

6.В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7.В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8.Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9.Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11.В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12.Материальная помощь со стороны родителей:

13.Жилищные условия:

14.Интерес к продвижению:

15.В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16.Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17.Что помоглоВам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление адаптацией персонала в организации

Введение

адаптация персонал управление руководитель

Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что в современном мире в условиях развивающегося рынка труда, эффективная деятельность персонала является одним из основных конкурентных преимуществ, определяющим выживание и экономическое положение организации. В первую очередь эффективная деятельность персонала в организации во многом зависит от адаптации сотрудников. Адаптация предусматривает приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития организации. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новых работников, в связи с этим компании заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников протекал максимально быстро и эффективно

Теоретико-методологическая база. Процесс адаптации изучали такие учёные как Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, Б.Г. Ананьев, Б.Ф. Ломов, В.Р. Веснин, А.В. Петровский, Н.А. Свиридов, О.И. Зотова, И.К. Кряжева, М.П. Будякина, А.А. Русалинова, К.А. Абульханова-Славская, Г.П. Медведев, Б.Г. Рубин, Ю.С. Колесников и другие. Положения, реализованные в их концепциях, раскрывают сущность процесса адаптации как выражения единства взаимодействующих сторон - человека и социальной среды, где в основе единства лежит активность социальной среды и активность личности. К примеру, М.П. Будякина и А.А. Русалинова считают, что успешность овладения специальными знаниями влияет на социальную адаптацию новичка в коллективе, на его отношение к этому коллективу. Г.П. Медведев, Б.Г. Рубин, Ю.С. Колесников рассматривают адаптацию, как приобщение личности к определённым видам деятельности, которое происходит в данной социальной среде, адаптация есть усвоение личностью социального опыта общества в целом и той среды, к которой она принадлежит.

Только в некоторых работах трудовая адаптация работника к производственной среде предприятия рассматривается как элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Одегов Ю.Г.). Среди отечественных учёных, исследующих данную проблему в настоящее время, можно выделить Базарова Т.Ю., Маклакова А.Г., Реана А.А., Боткина О.И., Ерохину Р.А., Маслову Е.В., Некрасова В.И., Павлова К.В., Стрельца П.Е., Сарабского А.А., Шабанову М.А, Шаталову Н.И. и других. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в том, чтобы помочь сотруднику успешно адаптироваться в новой организации. Это одна из важнейших задач руководителя и специалистов по кадрам. Также трудовой адаптации уделили внимание зарубежные учёные Д. Торрингтон, К. Роджерс, Р. Даймонд, Л. Холл, Ф.У. Тейлор, Дж.Г. Мид, Э. Дюркгейм, Л. Фестингер, Т. Шибутани, Г. Беккер, Ф.В. Знанецкий, М. Вебер, У. Томас и многие другие. Они рассматривали адаптацию с точки зрения анализа влияния социальных норм на поведение человека. К примеру, Дж.Г. Мид исследовал социальную адаптацию с позиции ролевой концепции личности, одним из основоположников которой он являлся. Представитель когнитивного подхода Л. Фестингер рассматривал адаптацию в качестве своеобразного защитного механизма, при помощи которого индивид стремится преодолеть психологический дискомфорт.

Тема процесса адаптации персонала в организации очень важна и имеет большое значение для дальнейшего её рассмотрения и изучения, так как мало изученным остается вопрос о проведении программы адаптации для вновь принятых сотрудников, которая способствует более быстрому включению нового сотрудника к рабочему процессу. А также изучено не полностью влияние психологического сопровождения адаптации персонала на профессиональную деятельности новых сотрудников. Недостаточная разработанность данной проблемы определила цель и задачи дальнейшего исследования.

Целью курсовой работы является изучение системы управления адаптацией персонала в компании «Красный куб».

Объектом работы является адаптация персонала в организации.

Предметом - социально-психологические факторы влияющие на адаптацию персонала в организации.

Гипотеза заключается в том, что если выявить все особенности организации работы с новыми сотрудниками в компании, можно выявить основные недостатки текущей системы адаптации, и порекомендовать программу, направленную на ее улучшение.

Задачи :

1. Раскрыть содержание понятия «адаптация», определить основные виды и направления адаптации.

2. Рассмотреть имеющиеся в научной литературе основные подходы к изучению процесса адаптации персонала в организации.

3. Выявить особенности управления адаптацией персонала в компании «Красный куб»

4. Разработать Программу адаптации персонала в организации.

1. Теоритические основы адаптации персонала на предприятии

1.1 Анализ подходов отечественных и зарубежных учёных к проблеме адаптации персонала

Несмотря на то обстоятельство, что определений понятия «адаптация» дается много, все они не избавлены от ряда недостатков основным из них является отсутствие единого мнения в понимании главного. Адаптация - это процесс, состояние или свойство (иногда называют механизм, система, аппарат). Еще в начале XX века Л. Плате, в книге «Эволюционная теория», отмечал трудность изучения адаптации из-за ее двойственности: адаптация есть и состояние и процесс. Единой точки зрения по этому вопросу у ученых нет до сих пор.

С Ф.У. Тейлора (конец XIX - начало XX веков) начинается зарождение теории об ориентации сотрудников. Он же выдвигает предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения». Непривычные условия, в которых приходится действовать человеку, усложняют его деятельность и ведут к изменению ее результатов. Однако эта результативность определяется и внутренними факторами, а правильнее сказать соотношением внешних и внутренних факторов. Этот выход исходит из классического принципа детерминации, где внешнее опосредуется, преломляется через внутренние условия (С.Л. Рубинштейн, 1946). А поскольку результат деятельности вообще обусловлен результатом процесса адаптации - адаптированностью, то и успешность процесса приспособления зависит от совокупности внутренних условий, характеризующих способность человека к адаптации.

Н.А. Свиридов (1974), а затем и О.И. Зотова, И.К. Кряжева (1977) предлагают критерии социальной адаптации делить на объективные и субъективные. К первым они относят продуктивность деятельности и другие объективные показатели, а к субъективным критериям - «удовлетворенность личности (осознанная и неосознанная), отношение к различным аспектам и условиям деятельности и общения, а также себе самой».

М.П. Будякина и А.А. Русалинова считают, что успешность овладения специальными знаниями влияет на социальную адаптацию новичка в коллективе, на его отношение к этому коллективу. И наоборот, полнота включения молодого человека в социальную жизнь коллектива обусловлена его деятельностью на профессиональном или учебном поприще.

А.Г. Маклаков предлагает рассматривать адаптацию не только как динамическое образование (процесс приспособления к окружающей среде), но и как свойство любого живого организма. Это свойство и определяет способности индивида адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, т.е. адаптационные способности. Адаптационные способности представляют собой совокупность индивидуально-психологических и интеллектуальных характеристик, определяющих успешность и эффективность адекватного «ответа» индивида на воздействие психогенных факторов окружающей среды. «Данные психологические особенности личности взаимосвязаны и составляют одну из интегральных характеристик психического развития личности - личностный адаптационный потенциал». Личностный адаптационный потенциал обеспечивает эффективность процесса социально-психологической адаптации и определяется степенью соответствия «нормальному интервалу» психической и социально-нравственной нормативности. В него входят поведенческая регуляция, коммуникативные способности и уровень морально-нравственной нормативности.

По мнению Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «адаптация - это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды».

Как отмечается в работе В.Р. Веснина «адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения.

А.Я. Кибанов определяет адаптацию как «взаимное приспособление работника и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда». Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

П.С. Кузнецов предложил подходить к изучению адаптации с трех позиций. Во-первых, рассматривать адаптацию как приспособление; во-вторых, адаптация выступает как удовлетворенность; в-третьих, адаптация является функцией развития личности. В рамках данного направления адаптация рассматривается как внутренне мотивированный процесс принятия или непринятия личностью внешних и внутренних условий существования.

В работах А.П. Егоршина даются следующие определения «адаптация - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу».

М.А. Шабанова определяет адаптацию как «…процесс и результат взаимодействия индивида (группы) с кардинально изменяющейся социальной средой, в ходе которого постепенно согласуются требования и ожидания обоих сторон, так что индивид получает возможность выживания (и не только, но еще и процветания), а макросреда - воспроизведения и вступления в иную, восходящую стадию».

А.В. Петровский, в свою очередь, предлагает выделить следующие общетеоретические подходы к адаптации: во-первых, гомеостатический подход, суть которого сводится к тому, что адаптация - это вынужденная реакция индивида на воздействия окружающей среды. Субъект адаптации в рамках этого подхода пассивен, он способен лишь приноравливаться, подстраиваться к результатам воздействия на него сторонних сил; во-вторых, гедонистический подход, подразумевающий под собой процесс, конечным результатом которого является повышение удовлетворённости и снижение уровня тревожности адаптанта; в-третьих, прагматический подход, интерпретирующий адаптацию как максимальную рационализацию поведения адаптанта. Оптимальной в этом случае считается адаптация, при которой достигается максимальный эффект при минимальных затратах.

Согласно Ф.Б. Березину, психическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности. Этот процесс позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать с ними значимые цели (при сохранении психического и физического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека и его поведения требованиям среды.

Вместе с понятием адаптация рассматриваются такие понятия как «адаптированность» и «адаптивность». Так, в новом словаре русского языка понятие адаптивность определяется как способность к адаптации. В словаре по психофизиологии даётся такое понятие, как «адаптированность - уровень фактического приспособления человека к жизни, уровень его социального статуса и самоощущения в обществе».

Лигинчук Г.Г. определяет адаптивность, как способность индивида или системы модифицировать себя или свое окружение при возникновении неблагоприятных изменений с целью хотя бы частичного восполнения потери работоспособности.

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется в его поведении; в показателях трудовой деятельности, в усвоении социальной информации, практической реализации; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности: содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста. Адаптация компенсирует недостаточность привычного поведения в новых условиях. Благодаря адаптации создаются возможности ускорения оптимального функционирования организма, личности в необычной обстановке. Если адаптация не наступает, возникают дополнительные затруднения в освоении предмета деятельности, вплоть до нарушений ее регуляции. Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс, который:

Направлен на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации;

Состоит во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду;

Предполагает преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

В зарубежной научной литературе также существует несколько подходов к пониманию адаптации.

Э. Дюркгейм рассматривал адаптацию с точки зрения анализа влияния социальных норм на поведение человека. Французский социолог утверждал, что основу социальной реальности составляют факты. Факты же, в свою очередь, обладают двумя важными признаками. Во-первых, они носят объективный характер (независимы от волеизъявления индивидов). Во-вторых, они наделены принудительной силой (способностью оказывать на личность). То есть социальные регуляторы определяются не только принудительно, но и их «желательностью» для индивидов. Таким образом, адаптация по Э. Дюркгейму, - это реализация индивидом общих социальных норм, носящих принудительно-добровольный характер.

Дж.Г. Мид исследовал социальную адаптацию с позиции ролевой концепции личности, одним из основоположников которой он являлся. По его мнению, формирование установок и моделей поведения индивида зависит от установок и моделей поведения других членов его социальной группы, а сам процесс вхождения человека в социальную роль и является социальной адаптацией.

Представитель когнитивного подхода Л. Фестингер рассматривал адаптацию в качестве своеобразного защитного механизма, при помощи которого индивид стремится преодолеть психологический дискомфорт («когнитивный диссонанс»). Стремление к положительным эмоциям, положительному фону («когнитивный консонанс») вызывает у индивида потребность в адаптации. Таким образом, под адаптацией американский ученый подразумевает процесс приобретения новой информации (в том числе - социальных стереотипов и новых защитных механизмов), с помощью которых индивид стремится преодолеть эмоциональное напряжение. В процессе преодоления тревожности и напряженности личность адаптанта претерпевает изменения.

Американский социолог Т. Шибутани рассматривал адаптацию в виде приспособительных реакций, играющих роль восстановления равновесия между человеком и средой. Эти реакции происходят на всех уровнях - от индивидуального и группового уровня до межгруппового. Они затрагивают как сознательное, так и бессознательное, что подразумевает активное участие человека в освоении окружающей среды.

Итак, анализ научной литературы по проблеме адаптации показал, что единой точки зрения по этому вопросу у ученых нет до сих пор. В связи с этим есть основания для дальнейшего изучения данной проблемы. С моей точки зрения мало изученным остается вопрос о том, что конкретно может повлиять на процесс адаптации. Что можно сделать для того, чтобы адаптация новых сотрудников проходила наилучшим образом для их психологического состояния, и чтобы они быстрее приспосабливались к своей трудовой деятельности и к коллективу, а также начинали эффективно работать в организации.

Для дальнейшего эмпирического исследования, на мой взгляд, подходит определение адаптации, которое предложил В.Р. Веснин, рассматривающий её как приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде, где происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения.

1.2 Сущность, виды и направления адаптации персонала

«Адаптация (от позднелатинского «adaptio») - приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования». То есть, это процесс, направленный на поддержание стабильности и равновесия, он начинается в момент изменения стабильного состояния субъекта в одной среде и заканчивается при наступлении аналогичного состояния в другой. Приспособление же начинается с момента изменения внутри среды, перемены самой среды, либо изменения самого субъекта .

В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко многим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т.д. Приступая к работе в какой-либо организации, человек вступает в процесс адаптации к трудовой деятельности, к этой организации, новому для него коллективу. Начинается процесс так называемой производственной адаптации. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к вырабатывается новое отношение к работе.

Процесс производственной адаптации - один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит во включении работника в новую для него производственную среду, усвоении им производственных условий. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Структура производственной среды весьма сложна, она состоит из ряда относительно независимых и в то же время частично пересекающихся элементов: профессионального, психофизиологического, организационного, социально-психологического, экономического аспектов. Производственная адаптация - только часть адаптации к организации, так как в последней имеются и непроизводственные аспекты.

Многозначность понятия «адаптации» выражается и в том, что под адаптацией понимается не только процесс, но и результат.

Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой и работником. Но это соответствие никогда не бывает абсолютным. Кроме того, оно носит обратимый характер и в любой момент может быть нарушено, так как личность работника, его потребности и интересы претерпевают изменения, в то же время меняются и производственные условия. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Среди главных целей адаптации сотрудников компании можно выделить следующие:

- достижение необходимых показателей предприятием;

- сокращение первоначальных издержек;

- достижения с коллективом необходимого уровня взаимодействия;

- значительное сокращение текучести персонала;

- наличие у сотрудника позитивного настроя и удовлетворенности в работе;

- формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

Развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

Повышение уровня сплоченности коллектива

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

Соблюдение инструкций;

Выполнение работы по заданному качеству и количеству;

Сокращение времени обслуживание клиентов;

Благоприятное впечатление;

Заинтересованность в работе;

Интерес к повышению квалификации и служебному росту;

Способность влиться в коллектив;

Соблюдение основной цели;

Удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

Этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

Необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

Принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

Это соответствует действующему законодательству о труде;

Установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

Организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

В конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

2. Анализ системы управления адаптацией на примере компании «Красный Куб»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании «Красный Куб»

Компания «Красный Куб» была образована в 1996 и в течение трех лет специализировалась на оптовой торговле посудой и предметами интерьера от ведущих мировых производителей. В 1998 году компания приступила к развитию сети фирменных магазинов. Компания является членом Национальной Торговой Ассоциации (НТА) и Российской Ассоциации Франчайзинга (РАФ).

Магазины «Красный Куб» отличаются необыкновенной красотой оформления, оригинальностью ассортимента и удивительной атмосферой, которую так ценят покупатели. Ассортимент, предлагаемый в магазинах «Красный Куб», представлен ведущими европейскими и азиатскими производителями.

Сегодня в компании трудятся более 2500 сотрудников. А в Клубе Постоянных Покупателей - более полутора миллиона активных участников. Розничное направление представлено 195 магазинами: 59 в Москве и 136 в других городах России - Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске и других.

2.2 Программа социологического исследования на тему: « Система управления адаптацией персонала в компании «Красный Куб »

Обоснование проблемной ситуации

Компания «Красный куб» является активно развивающейся торговой сетью. Цели и задачи всегда амбициозны, основной ресурс достичь успеха-персонал. В развивающейся компании новые кадры - это явление постоянное. И для становления ими полноценными членами организации, необходимо пройти ряд процедур. От качества этих процедур зависит то, каким станет сотрудник. Проблема адаптации до сих пор стоит в компании. Отсутствие регламентированных документов и правил о вхождении новичка в корпоративную структуру вносит ряд волнений, сопротивлений и различных, порою противоречащих моделей управления персоналом в организации, в том числе управления адаптацией персонала.

Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 18 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 35 человек.

Цель .

Выявить реальную ситуацию управления адаптацией персонала в компании «Красный куб».

Задачи:

· Провести опрос, позволяющий выявить текущую систему управлением адаптаций персонала в организации.

· Дать оценку факторам, влияющим на управление адаптацией сотрудников в компании.

· Разработать рекомендации по улучшению программы адаптации персонала в организации

Объект исследования

Адаптации персонала в компании «Красный куб»

Предме т.

Социально-психологические влияющие на адаптацию сотрудников в организации.

Гипотеза

Если выявить все особенности организации работы с новыми сотрудниками в компании, можно выявить основные недостатки текущей системы адаптации, и порекомендовать программу, направленную на ее улучшение.

Понятия

Адаптация, организация, персонал, система, управление, компания.

2.3 Оценка эффективности адаптации персонала в компании «Красный Куб»

Проведя опрос сотрудников компании «Красный куб» получили полезную информации. Так отвечая на вопрос о том, к кому сотрудники обратятся в проблемной ситуации больше половины опрошенных (60%) выбрали коллег, и 32% решили справиться самостоятельно. И только 8% опрошенных выбрали вариант «помощь руководства». Возможно это связано с сильной занятостью руководства, или со страхом сотрудника выглядеть не компонентным, задавая вопросы, но анализируя ответы на этот вопрос явно видно, что руководство компании не активно включено в процесс адаптации новичков и не создает предпосылок для этого. Эту же ситуацию подтверждают ответы на вопрос о том, кто повлиял на адаптацию. 80% респондентов выбрали коллег, и только 20% руководителя. Но помимо прочего это говорит об открытых доверительных отношениях внутри организации.

В большинстве случаев (60%) освоение на новом месте согласно анкетированию проходит в течении двух месяцев. И в течении трех месяцев 80% опрошенных уже ощущают профессиональные навыки. А основной трудностью для сотрудников предстает «вхождение в коллектив» (56%) и «профессиональные обязанности» (32%), это свидетельствует о том, что новые сотрудники выходя на работу, недостаточно информированы о занимаемой ими должности, основными обязанностями, должностной инструкцией.

На вопрос об удовлетворенности своей работой в компании 52% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 28% полностью удовлетворены своей работой и 20% частично не довольны своей работой или затрудняются оценить как-либо свою работу.

Как показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным руководителем складываются хорошо и конфликтов не возникает. Противоречия между коллегами возникают чаще так 54% респондентов отметили, что конфликты редко случаются. Но это естественно, в любой организации возникают спорные ситуации и конфликты. Можно лишь отметить низкий уровень конфликтов в компании «Красный куб», что подтверждает хорошую, дружественную атмосферу внутри коллектива.

	Удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Скорее удовлетворен	Удовлетворен
Разнообразность работы
Хорошая заработная плата
Повышение квалификации
Занимаемая должность
Возможность карьерного роста
Организация рабочего места
Поддержка, помощь руководства
Хорошие отношения с руководством
Хорошие взаимоотношения с коллегами
Удачный режим работы
Информированность о делах коллектива

Анализ результатов представленных в таблице показал, что содержанием труда в компании «Красный Куб» совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены - 54% и совсем нет таких, кто полностью не удовлетворён, лишь 19% - отметили, что скорее не удовлетворены, а следовательно показатель удовлетворенности содержанием труда в компании развит очень хорошо.

К большому сожалению в данной компании практически отсутствует карьерный рост. Именно поэтому 55% сотрудников ответили, что они не удовлетворены возможностями карьерного роста. Это и приводит к тому что сотрудники не чувствуют себя комфортно на рабочих местах, дабы находятся зачастую в поисках «лучшего». А если сотрудник не чувствует себя хорошо на рабочем месте, то и отдаваться работе на сто процентов он не сможет. А также это объясняет, почему 80% опрошенных через два года видят себя в другой компании, и 20% имеют намерение остаться в компании, но продвинуться по карьерной лестнице. Но все же мнения разделились при ответе на вопрос о заинтересованности в карьере внутри компании 40% сотрудников заинтересованы в повышении и 60% сотрудников испытали трудности, отвечая на вопрос. Данные говорят о том, что в компании достаточно слабо развита мотивация сотрудников, а именно это является важной причиной текучести кадров в организации.

Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. На каждом рабочем месте имеется все необходимое для быстрого и качественного обслуживания посетителей и комфортной работы сотрудников.

Удобный график работы является важным качеством работы в компании по мнению 74% опрошенных, что вполне объяснимо современными условиями и ритмом жизни. Также вспоминаем критерий, что большинство сотрудников компании являются студентами, поэтому сменный график работы, для сотрудников является возможностью совмещать учебу с работой.

Информированностью о делах коллектива компании «Красный Куб» удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» - 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

88% респондентов с энтузиазмом приняли идею о наставничестве, 12% полагают, что необходимо использовать литературу, позволяющую новичкам подробнее узнать о компании, основных нормах, порядках, целях. это свидетельствует о том, что проблема адаптации все так же актуальна, и необходимо принимать меры по решению этой проблемы, а сотрудники открыты для новшеств.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что новые сотрудники, приходя в компанию не получают полной информации о компании, ее истории, целях и задачах. По большому счету сотрудник предоставлен сам себе, руководитель лишь контролирует его работу. А новичок усваивает основные навыки работы у своих коллег, к ним же и обращается, при возникновении вопросов. Однако этот фактор положительно сказывается на социально-психологический климат в компании. Все данные анкетирования указывают на то, что система адаптации в организации разработана и внедрена не корректно и, следовательно, не эффективна.

Цель: адаптация принимаемых на работу сотрудников, направленная на снижение текучести кадров во время испытательного срока и улучшение результативности работы нового персонала. При приеме на работу специалисты должны получать сведения о компании на специальных встречах, в ходе которых руководители знакомят сотрудников с миссией, структурой и деятельностью компании, основными принципами работы, технологиями и документооборотом, функциональными особенностями их позиций и ролью в развитии компании. Также новые сотрудники должны получить доступ к внутрикорпоративному порталу, на котором они могут более подробно ознакомиться с деятельностью компании, внутренними документами и распоряжениями компании.

Следующее направление - это практика наставничества. Наставники составляют список задач на период испытательного срока для молодых специалистов. По завершении испытательного срока отдел персонала на основе отчетов, подготовленных наставниками и их подопечными, оценивают проделанную работу.

Для компании «Красный Куб» целесообразно разработать Программу адаптации персонала.

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;

Введение в компанию;

Введение в должность;

Процедура оценки;

Принятие решения;

Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:

Справочник сотрудника;

Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;

Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;

Бланк оценки нового сотрудника;

Положение о наставничестве;

Приказ о наставнике;

Заключение на аттестуемого сотрудника;

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем:

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;

Подготовка рабочего места сотруднику;

Подготовка должностной инструкции;

Определение наставника;

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник - это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

Высокий уровень профессиональной компетентности

Способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке;

Лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

Коммуникативные навыки, гибкость в общении;

Система мотивации наставника:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере своего оклада 12000 рублей.

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 6000 рублей.

3 вариант - выявлена неудовлетворительная работа наставника - лишение премии в размере 6000 рублей.

Знакомство с корпоративной культурой компании : миссия, направление деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты поведения.

Рассмотрим реализацию наставничества.

Задачи Руководителя подразделения:

Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

Знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;

Руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику;

Разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником)

Задачи наставника:

Знакомство с продуктом отдела / подразделения: услуги, товар;

Технология работы;

Взаимодействие с другими подразделениями;

Документооборот;

Программное обеспечение;

Традиции и правила поведения в данном подразделении;

Консультация нового сотрудника по текущим вопросам.

При постановке перед новым подчиненным рабочих задач, руководителю полезно придерживаться принципа «От простого к сложному». Важно помнить, что даже квалифицированному работнику необходимо некоторое время для освоения своих новых должностных обязанностей, адаптации в коллективе, привыканию к условиям труда и корпоративной культуре. Поэтому, если с самых первых дней перед новым сотрудником ставятся сложные, амбициозные цели и задачи, это может лишь усилить стресс, привести к перенапряжению и отрицательно сказаться на конечном результате работы.

В период испытательного срока руководитель и наставник должны грамотно использовать инструменты мотивации нового сотрудника. Общий принцип: «Хвалить нужно, перехваливать - опасно». Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

Похвала за успешно выполненную задачу, даже не очень высокой сложности, для новичка является сильным стимулирующим фактором, так как в первые недели ему особенно важно убедиться, что работа выполняется надлежащим образом. Если воспринимать успехи нового сотрудника как норму и никак не отмечать их, работник гораздо дольше будет преодолевать внутреннюю неопределенность и выполнять задачи не с полной отдачей.

Также необходимо поддерживать новичка в случае совершения им ошибок, дав ему понять, что это совершенно нормально в первое время и свидетельствует о том, что сотрудник осваивает свою область работы, привыкая к принятым правилам и стандартам. При этом полезно донести до новичка, что «ошибаться можно, главное - не совершать одну и ту же ошибку дважды».

Вместе с тем, важно не перехвалить нового сотрудника, так как это может привести к риску совершения им критических ошибок в результате переоценки своих возможностей, а также к негативному отношению остальных коллег к новичку. В первое время ненужно оставлять новичка одного.

Несомненно, это далеко не полный перечень ситуаций, которые могут возникнуть в процессе адаптации сотрудника, однако приведенные мероприятия помогут избежать большинства распространенных ошибок и помочь новичку стать успешным сотрудником.

Заключение

Адаптация нового работника - важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы сотрудника. В бизнесе известно немало примеров, когда компании теряли ценных и перспективных специалистов в первые месяцы их работы, по причине ошибок, допущенных в процессе адаптации.

Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации призваны процедуры адаптации персонала. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Опыт такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

В компании «Красный Куб» практически отсутствует система адаптации сотрудников. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и слабо закреплены в корпоративной культуре.

Система адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справиться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения дополнительных обязанностей и так далее. Обычно на адаптацию уходит от 2 до 3 месяцев, но если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компании потерей дохода. В связи с проделанной работой решено рекомендовать создание Программы адаптации и закрепление определенных задач по адаптации за руководителями подразделений.

Список использованной литературы

1. Акулич И.Л. Маркетинг. Практикум. Издательство: Высшая школа. - 2010. - 412 с.

2. Абакумова, Н. Журавлева, Е. Адаптация персонала в торговых компаниях // Работа и зарплата. - 2010. - №76. - С. 4.

3. Волина, В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2008. - №13. - С. 46.

4. Володина, Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2011. - 472 с.

5. Габинская О.С. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. образования / О.С. Габинская, Н.В. Дмитриева. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 240 с.

6. Глик, Д.И. Подбор торгового персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 164 с.

7. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь терминов. Издательство: Дело и сервис (ДиС). - 2012. - 320 с.

8. Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №5.

9. Дятлов, В.А., Кибанов, А.Я., Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007. - 262 с.

10. Ерошенкова, О. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело. - 2010. - №2. - С. 5-6.

11. Занько, Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. М.: Вершина, 2008. - 240 с.

12. Ильина Г. Свой среди своих: адаптация нового сотрудника в компании // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2011. - №1.

13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

14. Либерман К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи // Консультант. - 2012. - №17.

15. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 328 с.

16. Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2008. - 98 с.

17. Никулин, Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Журнал «Кадровое дело». - 2012. - №6. - С. 45-47.

18. Осипова, О. Быков, В. Найти свою нишу. Анализ уровня адаптированности молодых специалистов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №7. - С. 15-17.

19. Тимошенов, М. Не доверяйте адаптацию звездам // Журнал «Управление персоналом». -2008.- №23. - С. 57-63.

20. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 345 с.

21. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов. / Под ред. А.Н. Соломатина. - СПб.: Питер, 2011. - 264 с.

22. Официальный сайт компании «Красный Куб» - Режим доступа: http://www.redcube.ru

23. Корпоративный портал компании «Красный куб» - Режим доступа: http://portal.redcube.ru/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 06.05.2015


Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010


Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017


Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.

курсовая работа , добавлен 18.11.2012


Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Раскрытие понятия "адаптация", определение ее сущности, основных видов и направлений. Выявление особенностей управления адаптацией персонала на примере компании "Красный куб". Разработка общей концепции Программы адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 28.10.2014


Оценка сущности и функций трудовой адаптации. Изучение особенностей управления адаптацией работников в организации. Анализ управления трудовой адаптацией персонала на примере АО "Гефест". Разработка рекомендации по совершенствованию данного процесса.

курсовая работа , добавлен 24.05.2015


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

Введение

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность адаптации

1.2 Система управления адаптацией персонала

1.3 Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала

2. Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»

2.2 Система управления персоналом на ОАО «ЗМА»

2.3 Управление системой адаптации персонала на ОАО «ЗМА»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения .

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель исследования заключается в разработке путей совершенствования системы адаптации персонала на предприятии.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Определить сущность и цели адаптации;

Определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;

Изучение особенностей управления адаптацией персоналом;

Изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

Изучить систему управления персоналом на ОАО «ЗМА»;

Проанализировать систему адаптации персонала на ОАО «ЗМА».

Предметом дипломной работы является система адаптации персонала.

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала на ОАО «ЗМА».

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, ее классификация, аспекты, система управления адаптацией персонала; исследуется опыт зарубежных и российских компаний по данной проблематике; исследуются методы оценки работы по адаптации.

Во второй главе проводится анализ управления системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА». Для этого изучается система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее составляющей. Анализируется существующая программа адаптации персонала. Дается оценка состояния работы по адаптации на ОАО «ЗМА» при оценивании, которой были использованы данные мониторинговых исследований адаптантов и уволившихся работников.

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная – (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) – 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения .

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается .

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда .

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

Возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

Сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Одной из проблем кадровой работы на предприятии при привлечении персонала является управление адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость сотрудника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Выделяется два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

Вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации предприятий.

В теоретическом смысле и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации: 1) психофизиологический, то есть приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; 2) социально-психологический, то есть приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; 3) профессиональный, то есть постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); 4) организационный, то есть овладение пониманием роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре предприятия, особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием. Следует выделить еще одну специфическую сторону организационного аспекта адаптации - подготовленность сотрудника к нововведениям.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: 1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных работников; 2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой деятельности сотрудников); 3) отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; 4) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно на данном предприятии; 5) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника (подробнее см. в разделе "Управление мотивацией трудовой деятельности"); 6) наличие отработанной системы внедрения новшеств; 7) гибкость системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, действующей внутри предприятия.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных предприятий является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки, в первую очередь, трех организационных элементов:

Структурного закрепления функции управления адаптацией;

Технологии процесса управления адаптацией;

Информационного обеспечения данного процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть -

предложены следующие:

1) выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаше всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

2) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений предприятия. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистам по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

3) развитие наставничества, которое в последние годы незаслужено забыто на отечественных предприятиях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, определенный этап его служебного продвижения. При этом наставничество поддерживается и материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, получивший начало в Японии, в последние годы развивается и на европейских предприятиях;

4) развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. На многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей подразделения управления адаптацией и организации управления являются, главным образом, вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда. Система управления нововведениями подробно здесь не рассматривается, так как она является предметом изучения других дисциплин.

В качестве возможных организационных решении по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3) интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в эту должность;

4) проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

5) специальные курсы подготовки наставников;

6) использование метода постепенного усложнения выполняемых новым работником заданий. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

8) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

9) подготовка замены при ротации кадров;

10) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или в ее отдельных проявлениях. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, - профессиональный аспект: соответствие квалифицированных навыков требованиям рабочего места;

социально-психологический: степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе; психофизиологический;

степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.

Приведенные показатели относятся к разряду объективных. Субъективные показатели подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации на четыре признака и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уроне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.