Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

5. конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Конечным результатов работ является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На основе группового принятия решения способствуют методы:

1) Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, кагда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

2) Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

3) Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.

Этот метод характеризует следующие этапы:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответ на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто как это необходимо, пока не достигается консенсус.

ВОПРОС 17. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ. СОДЕРЖАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Цель коммуникационного процесса - обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализация решений в организации

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Используя ситуацию 1, охарактеризуйте основные этапы разработки управленческого решения:

Ситуация 1. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с 2005 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60 %. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой информированности филиалов о времени и наименовании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожиданий акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.

4. Варианты технологий принятия управленческих решений.

Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур (рис.8.2).

Рис. 8.2. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений (по М.М.Максимцову и соавт., 1998)

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическимипоказателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение , а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.

С подобной позицией могут не согласиться менеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальных решений . Однако практика показывает, что решение быстрее и эффективней реализуется, когда у исполнителей имеется возможность высказать мнение по поводу принимаемого решения, внести свои предложения и пр. В этом случае принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное « сверху». Систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к формированию авторитарного стиля руководства.

Вместе с тем совершенно очевидно, что в ряде случаев, чаще на оперативном и тактическом уровне, менеджер вынужден принимать решения единолично без обсуждения и согласования.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

Представленная схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления .

В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.

Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок .

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов:

постановка задачи решения проблемы;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта;

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности математической модели;

корректировка и обновление математической модели.

К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения.

Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы:

постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:

Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.

Каждый член группы получает копию этого материала.

Принимается согласованное решение.

Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.

В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления.

На рисунке 8.3. представлен процесс принятия и реализации программы противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне.

Из рисунка следует, что в системе здравоохранения формирование стратегии противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне определяется целями и зависит от конкретной эпидемиологической ситуации, а также прогноза ее развития. Для принятия цели анализируется система показателей по туберкулезу, отражающих качественную и количественную сторону деятельности службы, состояние внешней и внутренней среды организации.

Рис.8.3. Процесс принятия и выполнения программы противотуберкулезной помощи населению

Для реализации стратегии формируются целевые региональные программы по туберкулезу, направленные на адаптацию противотуберкулезной службы к изменившимся потребностям населения в противотуберкулезной помощи, а также к новым социально-экономическим условиям.

Выполнение программы возможно только при участии общей лечебной сети, противотуберкулезной службы и центров госсанэпиднадзора, каждый из которых решает поставленные задачи в пределах своей компетенции.

Управление необходимо для эффективного взаимодействия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы региона, направленное на достижение эффективных плановых показателей (результатов ) при рациональном использованииресурсосберегающих технологий.

Таким образом, управленческое решение является важнейшим элементом управления, нацеленного на достижение эффективного результата при минимальном использовании ресурсов.

5. Роль обратной связи в процессе разработки управленческого решения. Способы установления обратной связи.

5. Формы организации производства, их особенности и взаимосвязь.

6. Специализация производства, характеристика, условия эффективного использования.

7. Производственное кооперирование в системе современного производства.

8. Диверсификация, виды, значение в современных условиях.

9. Комбинирование производства, сущность, условия функционирования.

10. Концентрация и централизация как формы организации производства, современные особенности.

11. Производственный менеджмент в системе управления предприятием.

12. Функции производственного менеджмента

13. Производственная структура предприятия как организационная форма производственного менеджмента.

15. Организация производственного процесса в пространстве и времени как задача производственного менеджмента.

16. Производственная программа в системе производственного менеджмента.

17. Организация внутрипроизводственного кооперирования и равномерной работы предприятия.

18. Хозрасчетные отношения в системе производственного менеджмента.

19. Организация и управление основным производством: производственный, технологический, экономический, социальный аспекты.

20. Виды и типы производства, характеристика, обоснование организации.

21. Соблюдение правил и требований тб и охраны труда как функция производственного менеджмента

23. Организация и управление энергетическим хозяйством предприятия.

24. Организация ремонта оборудования в соответствии с системой ппр.

1. Организация подготовки ремонтных работ

25. Организация и управление транспортным хозяйством предприятия.

26. Организация и управление инструментальным хозяйством предприятия

27. Совершенствование организации вспомогательных производств предприятий в современных условиях.

28. Календарное планирование

29.Организация диспетчерской службы, функции, порядок и стиль работы.

30. Управленческое решение в системе производственного менеджмента.

32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.

33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.

34. Управление производственными запасами как функция производственного менеджмента

35. Формирование производственных запасов. Развитие нормативной базы.

36. Роль логистики в управлении движением потоков.

37. Управление незавершенным производством как функция производственного менеджмента.

38. Управление качеством в системе производственного менеджмента. Качество продукции и работ как объект управления.

39.Выбор и обоснование метода контроля качества

40. Организация предупредительного качества

41. Стандартизация в системе управления качеством.

42. Стимулирование обеспечения качества продукции и работ.

43. Организация производственного процесса и маркетинговая деятельность, характер взаимосвязи.

44. Маркетинг в системе обратной связи производственного менеджмента.

46. Производственный менеджмент в системе инновационной деятельности предприятия

47. Освоение производства новых видов продукции и прогрессивных технологий как функция производственного менеджмента производственного менеджмента.

48. Внедрение и развитие прогрессивных методов организации производства - функция производственного менеджмента.

49.Функция активного обеспечения роста производительности труда в системе производственного менеджмента.

50. Роль производственного менеджмента в организации производства нового изделия.

51. Организация конструкторской и технологической подготовки производства. Ориентация на параллельный метод организации работ.

52. Организация производства с учетом жизненного цикла изделия.

53.Производственный менеджмент в системе стратегического управления предприятием.

54.Производственный менеджмент и формирование стратегии продукта

55. Стратегия использования производственной мощности предприятия.

56. Стратегический менеджмент в кризисных и посткризисных условиях. Системный и ситуационный подход.

32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)?Кому делать (исполнители)?Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Этапы процесса принятия решения:

1. осознание проблемы 2. выработка и постановка цели 3. сбор информации 4. рассмотрение вариантов решения (генерация альтернатив) 5. выбор и обоснование критериев эф-сти и последствий реш-й 6. выбори формулировка реш-я 7. принятие 8. доведение до исполнителяэ

9. анализ и контроль, обратная связь.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично произв-м процессам, которые подразделяются на основные, вспомогат-е и обслуживающие подразделяются управленче процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое реш-е, инф-ация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленч предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения :

своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адресность; правовая корректность информации; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность информации.

УР м.б оформлены письменно в форме док-тов, на электронных носителях, либо переданы вер бальным путем (устные распоряжения).

33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.

Иерархия – порядок подчинения низших (должностей) высшим.

Трансляция полномочий от рук-ля к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т.д. образует в орг-ции иерархически упорядоченную с-му делегирования полномочий. Распоряжения, приказы, задачи в этой с-ме передаются по управленческой цепочке. Иногда её называют скалярной цепью, или цепью команд. Размер управленческой цепочки зависит от размера орг-ции, хар-ра ее деят-ти, орг. стр-ры, места линейного рук-ля в упр-кой иерархии орг-ции. Длина цепочки сказывается на всей с-ме правления орг-цией. Если цепочка от рук-ля к работнику длинная, то и прямая, и обратная связь м/д рук-лем и работником будет усложнена. Длина упр-кой цепочки сказывается иногда и на кач-ве инф-ции, приходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя к излишней загруженности верхних иерархических уровней с-мы упр. и к снижению их пропускной способности.

Целесообразно давать возможность руковителям, принадлежащим к одному иерархическому ур-ню, согласовывать и принимать совместные решения по определённому кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи рук-лей и стр-р, принадлеж. к более высокой управл.иерархии.

В соврем. управл. практике для обеспечения горизонт-го взаимодействия рук-лей, принадлеж. к разным упр-ким цепочкам обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

При иерархич. с-ме правления возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы упр-ти для рук-ля проблема создания рационального числа звеньев в цепочке упр-я.

Принцип единства подчинения явл-ся одним из осн. принципов, обеспеч. эффективное функционирование орг-ции. Сам-ть принимаемых работником решений определяется должностными инструкциями и делегированными ему его начальником полномочиями

Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

1) Подготовка к разработке управленческого решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

• - критерии, характеризующие объект оценки;
• - система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• - принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

2) Разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

3) Этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

• - оценку сильных и слабых мест решений и планов;
• - дополнительных возможностей и перспектив;
• - дополнительных рисков.

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик - от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных.

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно - принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления.

Деятельность любого предприятия может быть показана как постоянный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений базируются на теоретических и методических принципах отечественных и зарубежных специалистов, а также накопленном и сгруппированном практическом опыте.

Решение принимается человеком в 3 главных системах: технической, биологической и социальной. В техническая систему входят станки, механизмы, компьютеры, техника и др. Набор решений в такой системе ограничен, и результаты часто предрешены. Такие решения носят формализованный вид и выполняются в точном порядке. От квалификации специалиста, принимающего решения в технической системе, зависит качество результата. В технической системе недостаточно альтернативных решений одного и того же вопроса (зачастую бывает только одно решение). Биологическая система включает флору и фауну планеты, а также сравнительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм.). Этот вид системы обладает огромным разнообразием деятельности, по сравнению с технической. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, результаты решений в биологических системах часто оказываются непредвиденными (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома об использовании тех или иных удобрений). Важна разработка ряда других разновидностей заключений и выбор наилучшего по любым признакам. Профессионализм специалиста определяется его умением находить достоверную информацию, использовать подходящие методы подготовки решения и выбором наилучшего из существующих решений. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в комплексе взаимозависимых составляющих (семья, рабочий коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превышают биологические по многообразию возникающих вопросов. Комплект заключений в социальной системе характеризуется большим обилием в средствах и способах реализации. Это можно объяснить тем, что главным объектом управления считается человек как личность с высокой скоростью изменения сознания, а также широтой аспектов в реакциях на одинаковые ситуации. Каждая из этих систем обладает разным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах осуществления решений.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение в целях решения вопросов конкретного предприятия.

Цели должны быть достигаемыми, четко выраженными, связанными с другими целями деятельности организации. Важную роль играет сбор и анализ информации, необходимой для принятия результативного управленческого решения. Процесс разработки управленческих решений представляет собой набор инструкций.

Этапы разработки управленческих решений:

1. Подготовка;
2. Принятие;
3. Реализация.

Подготовка.

1. Раскрытие и анализ проблемной ситуации. Рассматривается исходная информация о положении объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и распределение проблем. В конце этапа определяют базовые проблемы, пути их решения и средства для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап следует из предыдущего. Составляется список целей. Цели должны обладать точными формулировками и количественные характеристиками, по которым можно судить об уровне их достижения.

3. Сбор нужной информации. Это один из главных этапов. Информация проверяется на важность, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Проводится проверка отобранной информации и затем распределяется по уровню важности для решаемой проблемы.

5. Выявление или выработка вариантов достижения цели. Если в списке нет лучшего варианта, то его и не выберут. Здесь важно учитывать результаты многочисленных исследований.

6. Выбор допустимых вариантов. Все альтернативы проходят через проверку различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшего варианта. Точный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Окончательным результатом на этом этапе является вынесения решения о предпочтительности вариантов, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение на данном этапе.

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Учитываются дополнительные моменты. ЛПР окончательно решает, какой из вариантов наилучший.

9. Если ЛПР не может определиться с окончательным выбором лучшего решения, проводится экспериментальная проверка вариантов.

10. Выбор единственного решения. По данным экспериментальной проверки принимается окончательное решение.

11. Согласование решения с руководителями организации.

12. Окончательное утверждение решения. Решение осуществляется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

13. Организация выполнения решения, т. е. определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания передаются исполнителям, которые получают все необходимое для реализации решения; выбор наиболее подходящих методов работы, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

Реализация решения

15. Выполняется контроль за реализацией решения, внесение поправок, анализ результатов выполнения решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки.

Решения могут приниматься:

• в стандартном режиме;
• в режиме нехватки времени.

Реализация управленческих решений.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса.

На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для детализации решения и передачи его исполнителям, ведется надзор за ходом его выполнения, вносятся исправления и оценивается конечный результат. Цель управленческой деятельности - нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут поспособствовать достижению наилучшего результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Этапы выполнения управленческих решений.

1. Решение передается исполнителю. Это важный этап в достижении продуктивных управленческих решений. Этап начинается с распределения задач на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В итоге каждый работник получает личное задание, которое соответствует его квалификации.
2. Контроль за выполнением решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений- основная задача контроля.
3. Внесение изменений целей. Причинами важных изменений управленческих решений могут выступать: плохая организация реализации решения; неожиданные перемены условий, вызванных внешними эффектами; ошибки, допущенные в принятии выбора. В процессе выполнения решения выявляются новые возможности, что значительно меняет запланированные результаты, это также требует внесения соответствующих изменений.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов.

Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности- это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей.

После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Подводя итог нашей статьи, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений- очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс.