Организация структуры управления. Типовые организационные структуры предприятий

29.09.2019

Инструкция

Определите группу, к которой относится структурное подразделение. Специалисты по организации труда выделяют три основных группы: административные подразделения, производственные и обслуживающие.

Административные подразделения включают руководство (генеральный директор, руководители направлений, заместители), бухгалтерию, секретариат, кадровую службу. В небольших организациях административное подразделение может объединять все службы, которые не задействованы непосредственно в производстве. Для их обозначения больше всего подходят обобщающие названия: дирекция, администрация, административно-управленческий персонал и т.д.

Производственными считаются те структурные подразделения, которые занимаются решением различных задач в рамках основного направления деятельности предприятия или организации. Это самая большая группа подразделений. Она состоит из нескольких уровней: управление, департамент, служба, отдел, сектор.

Управления и чаще всего называют по сфере деятельности: управление финансов, плановое управление, кадровое управление, департамент маркетинга и связей с общественностью и т.д.

В крупных организациях управления делятся на отделы. Эти небольшие структурные подразделения обеспечивают выполнение конкретных задач в рамках глобального направления. Их названия должны отражать именно зону ответственности подразделения. Ограничений практически не существует, главное, чтобы не создавалось ощущения путаницы и дублирования функций. Так, внутри кадрового управления можно выделить: отдел развития персонала, отдел организации и охраны труда, отдел и оплаты труда и т.д.

Деление на секторы встречается нечасто. Оно имеет смысл в том случае, когда определенное направление работы очень значимо для организации и нуждается в повышенном контроле. В названии сектора отражают его специфические функции, например, сектор начисления заработной платы в отделе бухгалтерского учета.

На промышленных предприятиях применяют такие названия производственных структурных подразделений, которые указывают на выпускаемую ими продукцию: цех первичной обработки ткани, литейный цех, цех по производству колбас, токарная мастерская и т.д.

Вспомогательные подразделения занимаются хозяйственной деятельностью и обеспечивают безопасность предприятия или организации. Чаще всего их называют службами или отделами: служба , административно-хозяйственный отдел, отдел снабжения и т.д.

Не используйте в названии структурных подразделений двусмысленных понятий, иностранных слов. Не делайте слишком длинным, иначе его будет сложно запомнить. Оптимально использовать 3-4 слова.

Видео по теме

Подразделение – это официально утвержденный орган управления некоторым участком организации. Создаются они кадровой службой по инициативе руководителя. А как же назвать созданное подразделение правильно, чтобы название отражало его суть?

Инструкция

Определитесь, какой вид подразделения вам нужен по масштабам. Назовите структуру «управление», если подразделение организацией и отвечает за эффективность работы отдельных направлений предприятия. Обычно так называют подразделения крупных фирм или государственных органов. Управлению подчиняются более мелкие структурные единицы.

Назовите структуру «отделением», если требуется назвать большое подразделение медицинской организации или таможенный государственный орган, его отдельную часть. Также назовите отделением подразделения в банковском секторе при территориальном распределении.

Назовите подразделение, структурированное по отраслевому признаку и функциональному, «департаментом». Департамент, так же как и управление, ответственен за отдельные направления деятельности организации. Создайте департамент в представительствах зарубежных компаний и в предприятиях с западной моделью управления.

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

    Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

    Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

    Структура должна отражать особенности внешней среды.

    Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение ответственности и компетенции

Высокие профессиональные требования к руководителю;

Простой контроль;

Сложные коммуникации между исполнителями;

Быстрые и экономичные формы принятия решения;

Низкий уровень специализации руководителей;

Простые иерархические коммуникации;

Персонифицированная ответственность.

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

    Однопродуктовые предприятия;

    Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

    Крупные специализированные предприятия;

    Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

    Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

    Сложность коммуникаций;

    Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

    Выравнивание загрузки подразделений;

    Обеспечение координации функциональных подразделений;

    Разработка специальных мотивационных механизмов;

    Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

    Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Профессиональная специализация руководителей подразделений;

Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

Снижение риска ошибочных явлений;

Снижение персональной ответственности за конечный результат;

Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

Высокие возможности координации;

Размытость ответственности и границ компетенции.

Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

Сложность подготовки и согласования решений;

Быстрая коммуникация;

Отсутствие единого руководства;

Разгрузка высшего руководства;

Дублирование распоряжений и коммуникаций;

Профессиональная специализация руководителя;

Сложность отсутствия контроля;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

    При создании нового предприятия;

    При создании нового инновационного продукта;

    Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

    Проведение масштабных НИОКР;

    Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

    Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

    Специфические требования к подбору руководителей проекта;

    Обеспечение единой инновационной политики;

    Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

    Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Высокая гибкость и адаптивность систем;

Сложные механизмы координации;

Снижение риска ошибочных решений;

Возможные конфликты из-за двойного подчинения;

Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

Размытость ответственности по отдельному проекту;

Возможность учета специфических условий региона;

Сложность контроля работ по проекту в целом;

Разграничение сфер ответственности;

Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

Кадровая автономия функциональных подразделений;

Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

    Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

    Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

    Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

    Выделение состава функциональных служб и подразделений;

    Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

    Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

    Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение по продуктам (проектам);

Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

Высокие требования к коммуникации;

Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

Ослабление персональной ответственности и мотивации;

Благоприятные условия коллективного стиля руководства;

Необходимость и опасность компромиссных решений;

Простота разработки и реализации единой политики.

Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

    Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

    Надёжность.

    Оптимальность.

    Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

    Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

    Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

    Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ДОКЛАД

По дисциплине: МЕНЕДЖМЕНТ В СЕРВИСЕ

На тему: ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Выполнил студент группы

СП1-З/Бс/Мыт12

ФЗО: Орлов А.Н.

Преподаватель:

доцент Ковшова М.В.

Москва 2013

1. Понятие структуры управления организацией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

2. Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

В горизонтальном разделении труда отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ - руководитель среднего уровня (производство), РСУ - руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ- руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ - руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

    Структуры управления организацией

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, называемых департаментами. Тогда создаваемая структура будетдивизиональной . При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

      Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

      Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

      Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

      Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления

      Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В настоящее время применяется большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

    Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

    Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

    Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

      Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рисунок 6. Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организацияиликорпорациярассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния - структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта - их эффективность будет на высоте.

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

  1. Канцелярия.
  2. Секретариат.
  3. Служба делопроизводства.
  4. труда.
  5. Служба управления персоналом.
  6. Отдел организации труда.
  7. Бухгалтерия.
  8. Служба оперативного управления.
  9. Финансовое подразделение.
  10. Отдел внешнеэкономических связей.
  11. Склады готовой продукции и материалов.
  12. Планово-экономический отдел.
  13. Служба стандартизации.
  14. Юридическая служба.
  15. Отдел кадров.
  16. Служба безопасности.
  17. Вычислительный центр.
  18. ВОХР - военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

  • Научно-исследовательский отдел.
  • Служба технико-экономических исследований.
  • Отдел технического контроля.
  • Лаборатория измерительной техники.
  • Конструкторский отдел.
  • Техническая служба.
  • Опытное производство.
  • Испытательский цех.
  • Отдел автоматизации (механизации).
  • Служба
  • Опытный цех.
  • Отдел
  • Служба подготовки персонала.
  • Инструментальный отдел.
  • Конструкторско-техническая служба.
  • Отдел главного механика.
  • Бюро подготовки кадров.
  • Опытно-экспериментальный цех.
  • Бюро маркетинговых исследований.
  • Научно-исследовательская лаборатория.
  • Бюро охраны природы.
  • Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

  1. Отдел материально-технического снабжения.
  2. Служба комплектации и внешней кооперации.
  3. Производственно-диспетчерский отдел.
  4. Подразделение капитального строительства.
  5. Цеха вспомогательного производства.
  6. Энергомеханический отдел.
  7. Отдел главного энергетика.
  8. Отдел главного конструктора.
  9. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
  10. Специальное конструкторское бюро.
  11. Ремонтно-строительный цех.
  12. Энергоцех.
  13. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Заключение

Как видите, структурные подразделения реализуют принцип что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности. Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого. Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования


Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»

Тема работы: «Анализ процессов управления структурным подразделением организации»


Пермь 2014г


Введение


Исследование процессов управления структурным подразделением организации является важным аспектом.

Управление организацией предполагает понимание и формирование полной картины ее функционирования, бизнес-модели, включающей все структурные подразделения, на базе аналитической информации. Систематическое, а не периодическое использование такой информации, отражающей все аспекты деятельности организации для принятия управленческих решений, позволяет снижать уровень финансовых рисков.

Структурные подразделения организации, а также различные направления бизнеса часто функционируют несогласованно (по функциям, продуктам, территориальному или иному признаку), что сказывается на эффективности деятельности всей организации.

Эффективность развития бизнеса и достижение поставленных в организации целей во многом зависят от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства. Важная составляющая такого механизма - контроль и анализ деятельности подразделений, а также отчетность и ответственность их руководителей за результаты работы. Как создать и организовать деятельность подобного механизма в практике управления организацией?

Для эффективной работы подразделения организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также взаимоотношения с другими структурными подразделениями.

Каждый сотрудник подразделения должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы подразделения, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Создание различных должностей по функциям служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства организацией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Целью курсовой работы является анализ процессов управления структурным подразделением организации на примере ООО ИКЦ «Просвет».

Для реализации цели курсовой работы следует решить ряд задач:

Основные цели и задачи подразделения, их согласованность и увязка со стратегическими целями организации.

·Функциональная взаимосвязь подразделения со смежными структурными единицами.

·Структура и штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям

·Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей.

·Исследование психологического климата и культуры неформальных взаимоотношений, их влияние на профессиональную деятельность

·Выявление существующих в подразделении проблем и рекомендуемые направления их решения

Предметом исследования является структурное подразделение организации.

Объектом курсовой работы является предприятие ООО ИКЦ «Просвет».


Глава 1. Теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации


1 Организационная структура организации и структурное подразделение организации, и его взаимосвязь со смежными структурными единицами


Организационная структура управления предприятия - строгая соподчиненность отделов и служб, а также отдельных исполнителей, занимающихся организацией и координацией функционирования системы производственного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению плана.

Управленческие подразделения (производственно-диспетчерский отдел) и отдельные исполнители (заместитель руководителя предприятия по производству, начальники производственных отделений, цехов, участков), управляющие непосредственно производственным процессом, являются линейными. Управленческие подразделения (отделы и службы материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга, конструкторские, технологические, бухгалтерия, планово-экономические и др.) и их руководители, а также отдельные исполнители (заместители руководителя предприятия по функциям управления), обеспечивающие выполнение конкретных функций управления и непосредственно не участвующие в производственном процессе, являются функциональными.

Организационная и производственная структуры образуют общую структуру предприятия.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл.).


Таблица Линейная оргструктура


Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

выравнивание загрузки подразделений;

обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

разработка специальных мотивационных механизмов;


Таблица Функциональная оргструктура


предоставление автономного развития функциональных подразделений;

приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.


Таблица Линейно-функциональная оргструктура


Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9)


Таблица Дивизиональная оргструктура


Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

тщательный подбор руководителей подразделений;

обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

предотвращение автономного развития продуктовых групп;

разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).


2 Штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям


Штатное расписание организации или структурного подразделения- это нормативный документ организации или подразделения, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации или подразделения с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации.

Столь важный кадровый документ, как штатное расписание, на практике вызывает немало вопросов. Обязательно ли оно для организации? Как утвердить новое штатное расписание и как часто оно должно составляться? Как правильно заполнить унифицированную форму № Т-3 и можно ли внести в нее дополнительные реквизиты? Как оформить изменение штатного расписания и каковы особенности этой процедуры при сокращении штата? Что такое штатная расстановка и чем она отличается от штатного расписания? На эти и другие актуальные вопросы вы найдете ответ в данной статье.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденными постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее - Постановление № 1), штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации или структурного подразделения в соответствии с их Уставами. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:

·позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения);

·закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);

·позволяет проследить систему оплаты труда работников структурных подразделений;

·устанавливает и закрепляет размеры надбавок;

·облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии.

Обязательно ли наличие штатного расписания?

На данный момент существуют две точки зрения относительно обязанности работодателя по ведению штатного расписания.

Согласно первой наличие данного локального нормативного акта является обязательным, поскольку непосредственно затрагивает трудовую функцию работника и оплату его труда. Так, в Трудовом кодексе РФ штатное расписание упоминается в ст. 15, содержащей определение трудовых отношений, и в ст. 57, согласно которой существенным условием трудового договора является трудовая функция, а именно: работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы.

Согласно другой точке зрения работодатель самостоятельно решает вопрос о необходимости ведения штатного расписания. Обоснованием такой позиции служат следующие аргументы. Во-первых, Постановлением № 1 утверждена рекомендуемая к использованию унифицированная форма штатного расписания (№ Т-3). Упоминается штатное расписание и в Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда России от 10.10.2003 г. № 69 (далее - Инструкция № 69). В частности, в п. 3.1 Инструкции отмечается, что записи о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации производятся, как правило, в соответствии со штатным расписанием организации.

Как видим, ни в одном из перечисленных нормативных актов не закреплена обязанность работодателя по оформлению штатного расписания. Вместе с тем рекомендуем не пренебрегать ведением этого кадрового документа, поскольку проверяющие органы придерживаются именно первой точки зрения.

Так, Фонд социального страхования РФ обращает внимание страхователей (работодателей) на необходимость составления штатного расписания как документа, служащего для подтверждения правильности начисления страховых взносов1 <#"justify">Кто должен разрабатывать и утверждать штатное расписание?

После принятия решения о необходимости составления штатного расписания (если, конечно, его еще нет в организации) возникает следующий вопрос - кто должен разрабатывать данный документ кадрового учета?

Законодательство не определяет круг ответственных лиц, поэтому предполагаем, что этим вопросом должен заниматься руководитель предприятия. Может быть составлен отдельный приказ, возлагающий обязанность по составлению штатного расписания на конкретного сотрудника, либо эта обязанность может быть закреплена в трудовом договоре или должностной инструкции работника.

Как правило, в небольших организациях составлением штатного расписания занимаются сотрудники кадровой службы и (или) бухгалтерии, реже - работники юридической службы. В крупных компаниях - планово-экономический отдел или отдел организации труда и заработной платы. Если речь идет об индивидуальном предпринимателе, то этим может заниматься кадровик, бухгалтер (при наличии таковых в штате) или же сам предприниматель.

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением), подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом.


3 Система оплаты труда и мотивация персонала


Мотивация - система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей.

Система мотивации - система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.

Система мотивации подразумевает: систему оплаты труда и систему стимулирования.

Система оплаты направляет персонал на выполнение трудовых функций и взаимодействие, мотивирует труд.

Система стимулирования направляет персонал на достижения в труде, мотивирует результативность и эффективность труда.

Система оплаты труда.

Система оплаты труда - это система вознаграждения за выполнение определенных процессов труда. Инструмент побуждения персонала к исполнению трудовых функций в соответствии с порученными обязанностями в рамках разделения труда.

Система оплаты труда обеспечивает оценку: роли в сотрудника в совместной деятельности, квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы.

Система оплаты труда - часть необходимой организации деятельности, которая решает следующие задачи:

Определяет и дифференцирует вознаграждение за труд в зависимости от должности, квалификации, качества и условий труда.

Мотивирует развитие компетенций и применение их в труде.

Назначение - установить меру оплаты в соответствии с мерой труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы оплаты труда в организации деятельности:

Тарификация сложности труда и квалификации персонала в должностных окладах, разрядах, нормах оплаты труда.

Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты условно-постоянной части заработной платы.

Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.

Оплата труда состоит из «постоянной» и переменной частей. «Постоянная» (процессная) часть фиксируется в штатном расписании (оклады, тарифные ставки), переменная часть (результативная) определяется системой стимулирования (премирование, вознаграждение, компенсации и другие стимулы).

Система оплаты труда направлена на условно постоянные факторы труда:

Сложность труда. Выражается: в позиции в организационной структуре, должности, квалификации сотрудников.

Количество, качество труда.

Условия труда.

Организация системы оплаты труда включает в себя:

Формы оплаты труда.

Виды оплаты труда.

Корпоративные стандарты по регулированию оплаты и стимулирования труда (процедуры принятия решений, начисления и выплаты).

Управление оплатой труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы оплаты труда:

Сдельная (когда есть количественные показатели и их учет, прямая зависимость производительности труда от интенсивности и качества труда).

Повременная - за единицу рабочего времени.

Формы оплаты труда могут иметь различные виды их организации - аккордная, повременно - премиальная и др.

Структура системы оплаты труда (тарифная система)*:

Тарифные сетки - соотношения в оплате труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда для установления тарифных ставок.

Тарифные ставки (оклады, ставки по разрядам) - размер оплаты труда в единицу времени.

Доплаты к тарифным ставкам.

* Тарифная система - совокупность нормативов по дифференциации оплаты труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда.

Виды оплаты труда.

Оклад - постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем занимаемой им должности в месяц или другой временной период.

Тарифная ставка - постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем выполняемой им работы в час, день или другой временной период.

Надбавки - вид дополнительной оплаты за выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы - формулировки определяются нормативными документами). Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность - материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций, кроме результатов труда, которые оцениваются в системе мотивации.

Доплаты - вид оплаты за условия труда, отличающиеся от обычных (за совмещение профессий, должностей, вредные условия, увеличения норм обслуживания, за сверхурочное время, за выходные и другие).

Система оплаты труда разрабатывается на основании:

Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно - квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.

Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Подробнее о системах организации и управления смотри статью «Инструменты результативности и эффективности бизнеса».

Показатели эффективности системы оплаты труда:

1. Мотивация в повышении квалификации, объема и качества труда.

Текучесть кадров.

Оплата работников с ключевыми компетенциями на уровне или выше рыночного уровня (с учетом системы стимулирования).

Отсутствие проблем с привлечением кадров, наличие конкурентных преимуществ в кадрах.

Опоры мотивирующей роли оплаты труда: выполнение стандартов, регулирующих оплату труда; объективность, честность и добросовестность руководителей; мониторинг достижений и роста сотрудников; совершенствование системы.

Стимулирование - побуждение к действиям и результатам. Стимулы: материальное вознаграждение за результаты труда, признание заслуг и достижений.

Система стимулирования труда - составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.

Назначение - установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы стимулирования в деятельности:

Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.

Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.

Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.

Формировать лояльность персонала.

Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.

Иметь конкурентные преимущества на рынке труда. Удержание персонала.

Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.

Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии:

Предусматривает выплату части оплаты труда (затрат) из полученных доходов, а не авансом. Оптимизирует движение денежных средств.

Стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.

Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:

Продуктивность труда - количество произведенной и проданной продукции.

Качество труда - качество решений, действий, продукции.

Производительность труда - стоимость реализованной продукции.

Эффективность труда - получение прибыли.

Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:

Определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде.

Поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.

Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.

Требования к системе стимулирования:

Направленность на результаты деятельности и эффективность.

Четкость, понятность системы стимулов.

Сочетание материальных и моральных стимулов.

Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.

Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.

Объективность стимулирования и поощрения. Исполнение обязательств по системе.

Формализация системы. Открытость для персонала.

Объекты стимулирования: результаты и эффективность общей деятельности, результаты и эффективность индивидуального труда.

Организация системы стимулирования включает в себя:

Формы стимулирования труда.

Виды стимулирования труда.

Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).

Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы стимулирования труда:

Материальное стимулирование:

Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Моральное поощрение:

Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.

Виды материального стимулирования:

Компенсационные выплаты.

Оплата за выслугу лет.

Скидки на товары компании.

Оплата связи.

Оплата питания.

Продление отпуска.

Оплата проезда.

Предоставление займов.

Продажа опционов на акции.

Оплата отдыха.

Виды морального поощрения:

Благодарность.

Призы, награды, грамоты.

Премии - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый и периодический характер, имеющие различные источники выплаты.

Вознаграждения - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый итоговый характер, могут иметь различные источники выплаты.

Компенсационные выплаты - производимые для возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций.

Источники финансирования системы стимулирования: себестоимость и прибыль.

Система стимулирования труда разрабатывается на основании:

Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.

Системы оплаты труда.

Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта (методы мотивации) и другая информация.

Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, система корпоративных стандартов, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Методы мотивации, которые могут быть использованы при разработке системы стимулирования:

Hierarchy of needs - иерархия потребностей (А. Маслоу)

Theory of needs - теория потребностей (Г. Мюррей, Д. МакКлеланд)

Two factors theory - двухфакторная теория (Ф. Херцберг)

Expectancy theory - теория ожиданий (В. Врум)

Theory X Theory Y Theory Z - МакГрегор, В. Оши

Core Competence - ключевые компетенции (Х. Прахалад).

Другие методы по усмотрению компании.

Показатели эффективности системы стимулирования труда:

Динамика показателей результативности и эффективности деятельности.

Текучесть кадров.

Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.

Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.

Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.


4 Психологический климат в структурном подразделении организации


Важнейшей областью пространства социальных отношений являются взаимодействия внутри трудового коллектива. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, которая выражается в экономических показателях, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Социально-психологический климат играет существенную роль в создании корпоративной культуры и повышении эффективности существования коллектива, объединенного общей целью.

Однако на многих предприятиях не уделяют должного внимания оценки социально- психологического климата, отсутствует планирование и выстраивание модели управления им с учетом миссии организации.

В настоящее время практически отсутствуют научные разработки по исследованию социально-психологического климата в коллективе несколько затормозились по сравнению с 70-80-ми годами ХХ столетия, хотя изучение социально-психологического климата является одним из наиболее востребованных практиками направлений работы.

Представляется закономерным возрастание интереса научных исследователей и практиков к изучению социально-психологического климата и управлению им. В научных публикациях чаще рассматриваются достаточно общие вопросы, связанные с характеристикой природы, роли и факторов социально-психологического климата в коллективах. Наибольшее количество исследований по этой проблематике производилось в 80-е годы ХХ века. Сейчас возникло некоторое несоответствие между запросами практиков и теоретическими разработками в области изучения социально-психологического климата.

Интерес практиков к данной теме диктуется, в частности, и возросшими требованиями к человеку в его профессиональной деятельности, и усложнением взаимоотношений в коллективе, и постоянным ростом личностных притязаний сотрудников.

Социально-психологический климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей корпоративной культуры организации, но одновременно и проблема решения завтрашних, перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из главных условий эффективности совместной деятельности.

В конце 50-х - начале 60-х годов было проведено значительное количество исследований по изучению отдельных параметров социально-психологического климата трудового коллектива. Тогда же впервые в отечественной науке Н.С. Мансуровым был введен термин «психологический климат» .

В научной литературе наряду с термином «социально-психологический климат», используется и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера», «морально-психологический климат», «психологический настрой», «морально- психологическая обстановка», «морально-психологические условия, товарищеская обстановка». С конца 80-х годов, судя по научной литературе, более устоявшимся представляется термин «социально-психологический климат».

Однако исследованиями социально-психологического климата занимались, в основном, с психологической точки зрения, убирая из контекста его социальную природу.

В социологии таких работ значительно меньше, что, на наш взгляд, сужает область исследования и не дает комплексной оценки данного понятия.

В соответствии с точкой зрения психологов К.К. Платонова и Г.Г. Голубева, социально-психологический климат - это «важнейший компонент психологического климата группы в целом» . Социологи Л.Н. Коган и Т.А. Улыбина полагают, что понятие «социально-психологический климат» является неотъемлемой составной частью более общего понятия «социальный климат». В данном случае социологи акцентируют внимание на социальном аспекте психологического климата. На наш взгляд, угол зрения социологов по изучению данной проблемы более широк.

Существует множество определений социально-психологического климата. Приведем несколько примеров:

) «под социально-психологическим климатом подразумевается преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношениях к общему делу» ;

) «социально-психологический климат является одним из компонентов внутренней структуры группы, от которых зависит степень активности в достижении целей» ;

) «… это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к другу, к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, является эмоциональное состояние коллектива».

Надо отметить, что в приведенных определениях климат рассматривается как преобладающее настроение в коллективе. Признание значимости настроя коллектива как определяющего понятия климата не случайно. Оно отражает предметную направленность эмоционального состояния коллектива и характеристику уровня социальной активности, включенность в деятельность, выступающей в нейтральной форме или в активной. Уровень социальной активности, в свою очередь, может иметь как положительную окраску - увлеченность, энтузиазм, радость, так и отрицательную - возмущение, агрессивность, депрессию и т.д. В научных публикациях главным образом исследуется влияние социально- психологического климата на процессы и проблемы функционирования малой группы.

Однако не менее важно понять характер функционирования самого социально- психологического климата Решение этой задачи позволит разработать практические технологии, выработать конкретные рекомендации и механизмы по формированию социально-психологического климата в коллективах и построить модель управления им.

Вполне очевидно, что за многообразием подходов к пониманию социально- психологического климата стоит видение его структуры, которой присуще наличие двух основных составляющих: отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. В свою очередь, отношения между людьми включают два компонента: отношения между коллегами по работе и отношения в системе руководитель-подчинения.

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму эмоционального и предметного настроя. Под предметным подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным - удовлетворенность или неудовлетворенность их восприятия.

Приведенные выше определения сформулированы в основном в 70-х годах ХХ столетия. Социально-экономические условия в настоящее время значительно изменились, поэтому, должен измениться и подход к трактовке понятия социально-психологического климата как социальной категории.

Предлагаем свое толкование социально-психологического климата: это сочетание социально-психологического состояния отношений в коллективе, характер ценностных ориентаций, взаимных ожиданий, имиджевые характеристики компании, благожелательную атмосферу, обеспечивающей всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей.

Отличия данного определения социально-психологического климата заключается в том, что оно подразумевает не только эмоциональное и психологическое состояние в коллективе, атмосферу отношений между его членами, но и учитывает те ценностные ориентации, убеждения, нравственные установки, которые присущи работникам организации. Кроме того, безусловно, в этом понятии учитываются имиджевые характеристики самой организации.

В результате проведенных нами исследований были определены основные положения, исходя из которых, на наш взгляд, нужно рассматривать социально- психологический климат в связи с выполнением организацией конкретной деятельности:

основу формирования благоприятного социально-психологического климата составляет совпадение ценностных ориентаций и установок членов коллектива, имеющих долговременное значение. Они не сводятся только к количественным, но и характеризуются в большей степени атрибутивными (качественными) показателями;

значимость качественных показателей более всего проявляется в критические моменты, когда основную роль играет моральный фактор;

ценности членов коллектива определяются как динамическая система правил и норм, применяемых в группе для ее функционирования. Группа включает в себя разнообразные психологические конструкты, такие как отношения, убеждения, нормы и правила поведения, которые могут по-разному восприниматься каждой отдельной единицей в пределах группы;

на социально-психологический климат в настоящее время значительное влияние оказывают имиджевые характеристики фирмы и ее руководителей;

престижность организации, работы в ней, принадлежность к успешной фирме коренным образом влияют на ценностные ориентации и установки ее сотрудников.

Выявленные нами положения позволяют по-новому подойти к рассмотрению социально-психологического климата.

Социально-психологический климат коллектива, таким образом, представляет собой не что большее, чем просто поведенческие практики, которые наблюдаются в повседневной производственной деятельности. Климат имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Именно такой подход позволяет нам определять, анализировать и понимать социально-психологический климат не как единый и неделимый конструкт, а в большей степени как конструкт динамичный, многогранный и многоуровневый.

Одним из главных качеств социально-психологического климата является его оптимально действующая структура, т.е. та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно выполнять свои функции, продуктивно, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Роль социально-психологического климата коллектива в качестве фактора его состояния и продуктивности определяется несколькими обстоятельствами:

во-первых, социально-психологический климат коллектива является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека в организации;

во-вторых, он является проявлением механизма обратной связи индивида со средой. Роль социально-психологического климата коллектива как фактора существования и активности личности объясняется значимостью для человека обратной связи как с руководителем, так и с линейными сотрудниками.

Функция обратной связи реализуется в атмосфере коллектива за счет объединения информации о состоянии каждого члена коллектива, о его отношениях с окружающими, о преобладающем настрое людей. 6

Социально-психологический климат является также фактором, определяющим любой вид деятельности коллектива. При этом преобладающий настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер ее направленности, ее эффективность.

От настроя людей, от социально- психологического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество продукции.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятной атмосферы, способствующей продуктивности совместной деятельности людей, является взаимное внимание, расположение, симпатия.

Попытки кардинального изменения социально-психологического климата без перемен в персональном поведении отдельных членов коллектива абсолютно тщетны. Статус социально-психологического климата во многом зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Поэтому управление социально-психологическим климатом предполагает также и выработку стратегии ее достижения и плана действий по осуществлению изменений. Однако без налаженного процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетенции фундаментально социально-психологический климат не изменится.

Управлять социально-психологическим климатом - это значит управлять человеком в коллективе, его отношениями с людьми, создавать для каждого благоприятные условия на работе и в быту, воздействовать на факторы, которые этот климат формируют. К числу основных из них можно отнести:

улучшение условий труда;

совершенствование организационной структуры предприятия и стиля управления руководителя;

постоянный анализ «узких мест» в социально-психологической сфере организации (напряженность, конфликтные ситуации);

совершенствование кадровой политики, дающей возможность большинству членов коллектива продвигаться по службе;

изменение личного поведения в сфере профессиональных навыков и компетенции менеджеров;

выработка методов по изменению индивидуальной культуры членов коллектива;

разработка имиджевой концепции организации.

Особая значимость управления климатом в системе условий профессиональной деятельности определяется, во-первых, тем, что социально-психологический климат характеризует ближайшие, непосредственные условия этой жизнедеятельности, во-вторых, тем, что он характеризует не столько внешние по отношению к человеку, сколько внутренние, социально-психологические аспекты этой среды и, конечно, результаты его производственной деятельности.

При оказании консалтинговых услуг на ряде предприятий холдингового типа

Ивановской области нами были выявлены основные проблемы, характеризующие состояние социально-психологического климата в коллективах:

Недостатки в организации производства;

Нарушение отлаженности информационных потоков;

Неэффективная система мотивации;

Несоблюдение деловой этики в общении;

Отсутствие контроля за доведением информации до исполнителей;

Неверно выбранный стиль руководства.

На основании проведенных исследований мы можем говорить о серьезных проблемах в управлении социально-психологическим климатом на исследуемых предприятиях, которые препятствуют полнокровной реализации группового потенциала сотрудников. Руководители недостаточно используют методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы с учетом психологической совместимости работников. На предприятиях не проводится мониторинг взаимоотношений в коллективе, что снижает эффективность управления социально-психологическим климатом в организации. Учет выявленных проблем в состоянии социально-психологического климата и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно повысить эффективность деятельности данных предприятий.

мотивация персонал личностный организационный


Глава 2. Анализ организационной структуры ООО ИКЦ «Просвет»


1 Краткая характеристика ООО ИКЦ «Просвет»


Общество с ограниченной ответственностью «Инженерно-консультационный центр «Просвет» с 1993 года проводит работы по проведению экспертизы промышленной безопасности:

проектной документации на разработку, строительство, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;

технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте;

зданий и сооружений на опасном производственном объекте;

иных документов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов в следующих областях:

П - подъемные сооружения,

К - объекты котлонадзора,

Д - объекты нефтегазодобычи и магистрального трубопроводного транспорта,

Н - объекты нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности,

Х - взрывопожароопасные, химически опасные объекты и объекты спецхимии,

С - газораспределение и газоснабжение.

Также организация занимается ремонтом металлоконструкций с применением сварки ответственных узлов сосудов, котлов, грузоподъёмных механизмов. Работы по ремонту с применением сварки выполняют аттестованные сварщики.

Среди Заказчиков по ремонту такие предприятия как ОАО "Мотовилихинские заводы", ЗАО "Третий Спецмаш", ООО МЗ "Камасталь" ООО ИКЦ «Просвет» имеет лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору: ДЭ-00-008835 (КП), ДЭ-00-009193 (ДНХ), ДЭ-00-006435 (ДКС).

Допуск саморегулируемой организации НП «Западный Урал ПБ» в области промышленной безопасности №СРО-Э-003-0052.

Для обеспечения выполнения всех этих видов работ в данной организации налажена следующая организационная структура:

Структурная схема экспертной организации ООО ИКЦ «Просвет»


Схема № 1. Выделим структурное подразделение организации ЛНК - лабораторию неразрушающего контроля


Приборное обеспечение лаборатории позволяет вести неразрушающий контроль семью различными методами.

магнитный

магнитопорошковый

вихретоковый

проникающими веществами

капилярный

визуальный и измерительный

ультразвуковой

Взаимосвязь с остальными подразделениями.

Напрямую:

ЭЛТ (электролаборатория)

ПТО (производственно-технический отдел)

Через руководителя технического управления - технического директора:

Ремонт-наладочная группа

Делопроизводство

Бухгалтерия

ОТК (отдел технического контроля)


2.2 Анализ структурного подразделение организации - ЛНК


Выполнение вышеперечисленных функций ЛНК, таких как выполнение различных видов неразрушающего контроля, осуществляется на основании Положения о ЛНК и соответствующих должностных инструкций.

В положении четко прописаны такие разделы как:

общие положения (статус, административная подчиненность, структура подразделения).

общие цели, задачи и функции подразделения.

требования к документации.

регистрация результатов работы отдела.

обязанности лаборатории отдела.

права отдела.

порядок взаимодействия с другими отделами.

Некоторые выписки из разделов

Общие положения:

Статус лаборатории соответствует критериям, предъявляемым к лабораториям неразрушающего контроля по экспертизе промышленной безопасности, а именно:

лаборатория является независимой от сторон, заинтересованных в результатах контроля и имеет статус, административную подчиненность и организационную структуру, исключающие возможность какого-либо воздействия на сотрудников лаборатории с целью оказания влияния на результаты контроля;

структура лаборатории обеспечивает четкое выполнение возложенных на нее задач, обеспечивает объективность результатов контроля;

лаборатория обладает компетентностью и располагает необходимыми средствами неразрушающего контроля, обеспечивающими возможность выполнения работ по неразрушающему контролю в рамках ее области аттестации;

лаборатория имеет в наличии необходимую нормативную и методическую документацию по неразрушающему контролю.

Лаборатория НК возглавляется начальником. Начальник лаборатории НK назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора ООО «Контур»

Штатное расписание лаборатории НК разрабатывается и утверждается с учетом объема и характера выполняемых работ в установленном порядке.

Работники лаборатории НК подчиняются начальнику лаборатории.

Назначение, освобождение и перемещение работников лаборатории НК, а также поощрение и наложение дисциплинарных взысканий производится директором ООО «Контур» по представлению начальника лаборатории и их права и обязанности, а так же ответственность за качество выполнения работы.

2. Функции и задачи лаборатории:

Основной задачей лаборатории НК является качество производимых услуг, которые:

отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;

удовлетворяют требованиям потребителей;

соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;

отвечают действующим законам, положениям, регламентам, критериям охраны окружающей среды, факторам здоровья людей и безопасности, экономии энергии и материалов:

предлагают потребителю услуги по ценам, удовлетворяющим заказчика и производителя работ.

Лаборатория НК осуществляет следующие функции:

разработка программ и методик по проведению неразрушающего контроля оборудования;

осуществление контроля качества сварных соединений и наплавленного металла акустическими методами контроля;

проведение испытаний методом цветной дефектоскопии капиллярным методом при осуществлении работ по контролю;

проведение визуального и измерительного контроля оборудования и сварных соединений.

проведение магнитного и магнитопорошкового методов контролей оборудования и сварных соединений.

Для выполнения этих функции в лаборатории имеются соответствующие специалисты, т.е. разделение труда -функциональное.

Обязанности, права и ответственность начальника лаборатории НК, работников устанавливаются должностными инструкциями.

В должностных инструкциях начальника и работников, описаны их

обязанности

ответственность

квалификационные требования

Взаимоотношения с другими сотрудниками

Это позволяет четко распределить между работникам их права и обязанности, а также ответственность.


2.3 Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей. Психологический климат в структурном подразделении организации


Оплата труда работников в данном структурном подразделении напрямую связана с

качеством выполнения работ

объемами работ и занятости специалистов

квалификация и ответственность специалистов

условия работы

Работнику назначается

оклад в соответствии с тарифной ставкой, который раз в год повышается в связи с инфляцией и выработкой лет.

доплаты за вредные условия труда, иногда за совмещение нескольких должностей

Также выплачиваются надбавки за

выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы - формулировки определяются нормативными документами).

Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность - материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций.

Система мотивации неэффективна, материальное и моральное поощрение практически отсутствуют.

Психологический климат в подразделении напрямую связан

с оплатой труда и удовлетворенностью работников своей заработной платой

системой мотивации труда

условиями работы

сплоченностью коллектива


3. Возможные проблемы в подразделении организации (ЛНК) и пути их решения


В работе данного структурного подразделения можно выявить следующие проблемы:

неэффективная система мотивация труда работников

сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ

Недостаточная оплата труда, т.е. низкий оклад, должен компенсироваться различными надбавками, за вредные условия работы и т.п., разработка системы серой зарплаты.

Необходимо разработать эффективную систему мотивации труда которая включала бы в себя:

Материальное стимулирование:

Премирование за результаты подразделения - премия по итогам периода.

Премирование за общие результаты - вознаграждение по итогам года.

Премирование за индивидуальные достижения в труде.

Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.

Компенсационные выплаты.

Оплата за выслугу лет.

Скидки на товары компании.

Оплата связи.

Оплата питания.

Продление отпуска.

Оплата проезда.

Предоставление займов.

Продажа опционов на акции.

Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.

Оплата отдыха.

Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.

Другие виды материального стимулирования.

Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.

Моральное поощрение:

Благодарность.

Призы, награды, грамоты.

Представление к социальным государственным льготам.

Другие виды морального поощрения.

Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.

Сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ должна компенсироваться также соответствующими надбавками за вредность.

Мониторинг - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления.

Объекты мониторинга:

Показатели эффективности системы оплаты труда.

Соответствие оплаты труда ключевых сотрудников достижениям в труде.

Соблюдение корпоративных стандартов по оплате труда.


Заключение


В курсовой работе провели анализ структурного подразделения ЛНК организации ООО «ИКЦ «Просвет».

В первой главе определили теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации связанные с системами организованности, наличии штатного расписания, системами оплаты труда и мотивации труда, а также с психологическим климатом внутри подразделения.

Во втором разделе исследовали систему управления структурного подразделения ООО «ИКЦ «Просвет» -лаборатории неразрушающего контроля и эффективность его работы.

В целом система эффективна и успешна в данном случае для малых предприятий

Лаборатория неразрушающего контроля имеет свое положение о лаборатории, в котором прописаны все ее задачи и функции, также имеется штатное расписание, в котором прописано распределение обязанностей между работниками лаборатории, на основе выполнения каждым работником своих определенных функции, а так же имеются должностные инструкции в которых прописаны обязанности и права работников. Как видно из этого, имеется четкое разделение труда, каждый занят своим делом и это положительно сказывается на результатах работы.

Имеющаяся система оплаты труда не вполне эффективна и нуждается в доработке, такого элемента как система мотивации труда.

В третьей главе внесли непосредственно предложение по разработке системы мотивации труда и введении постоянного мониторинга за степенью эффективности имеющейся системы оплаты труда, что позволит следить за ситуацией и вносить соответствующие коррективы в систему.


Список использованных источников


1.Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.: ил. - (Высшее образование).

Парыгин Б.Д. Социально - психологический климат коллектива. Пути и методы его изучения / Под ред. В.А. Ядова. - Л.: Наука. 1981 - 192 с.


Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.



Интересные статьи

Интересные статьи

© dagexpo.ru, 2024
Стоматологический сайт